Comment repérer les compétences transversales ?

Jean-Louis Muller, publié le

Le management transversal domine le management hiérarchique dans de nombreuses organisations privées et publiques. Les structures sont de plus en plus matricielles, les produits et les services sont  élaborés en mode projet et des fonctions transverses, utiles à toute la collectivité, émergent. Au moment où j’écris ces lignes, des entreprises organisées jusqu’à maintenant en services et départements s’engagent dans des ruptures en optant pour le management résolument orienté « clients » ou « usagers ». Subsistent encore des pôles d’expertises où celles et ceux qui souhaitent continuer à travailler avec des collègues du même monde qu’eux s’y épanouissent. Les autres, de plus en plus nombreux sont amenés à coopérer avec d’autres corps de métiers, d’autres cultures professionnelles, d’autres conceptions du temps. Dans les grands groupes mondiaux, pléthore de collaborateurs travaillent en mode multiculturel, asynchrone et à distance.

Cette tendance vient confronter les pratiques éducatives encore vivaces dans l’enseignement initial. En effet, chacun, pour se protéger ou briller seul, travaille « à côté » des autres, croyant qu’il accroit ainsi son expertise. La coopération transversale oblige à travailler « avec » les autres ; ce qui ne va pas de soi. En observant au quotidien les autres sans pour autant les soumettre à des diagnostics de personnalité, vous pouvez repérer des micro- comportements facilitant la transversalité. Rien ne vous empêche de vous en servir pour vous-même en mode introspectif.

Voici une série de cinq indices observables, révélateurs de compétences transversales.

  1. ET >ou – Les formulations en « ou » : « c’est à prendre ou à laisser », « si tu n’es pas avec moi, c’est que tu es contre moi », « tu as le choix, coopérer ou quitter le projet » sont antinomiques. L’emploi du « et » : « à nous deux nous allons trouver une solution », « nos points de vue, au départ divergents, peuvent nous faire trouver des idées innovantes ».
  2. JE > tu – Lors des situations tendues inhérentes au mode projet, là ou l’autorité hiérarchique cède la place à l’autorité personnelle, il convient d’adopter des attitudes de communication non violentes. La plus apparente est l’emploi du « je ». Par exemple au lieu de dire : « tu es incompréhensible ! », affirmer avec calme : « je ne comprends pas ce que tu me dis ».Autre exemple en cas de retard sur un délai, dire « je suis très contrarié par ce retard », plutôt que : « Tu n’es pas sérieux ! ».
  3. Orientation Présent et Futur- lors de l’émergence de problèmes, d’un imprévu, d’un échec, d’un conflit et autres évènement impromptus, un réflexe classique consiste à rechercher les causes et à investiguer le passé : « on aurait dû », « il aurait fallu », « à qui la faute ? », « cela n’aurait pas dû arriver ». Les autres se sentent ainsi coupables et tendent à se justifier plutôt qu’à expliquer. Dans les mêmes situations, celui qui veut préserver l’engagement des autres les orientent sur le futur : « maintenant que nous avons connu cette difficulté, qu’allons-nous faire ensemble ? ». La focalisation sur le passé renforce le problème alors que la focalisation sur le futur fait émerger des solutions en mode coopératif.
  4. Les opérateurs modaux de possibilité – Des expressions telles que : « il faut », « vous devez », « c’est un impératif » sont des opérateurs modaux de nécessité qui tendent à cliver et à produire des résistances aux changements. Les opérateurs modaux de possibilité : « il est possible de », « nous pouvons ensemble » font émerger le bon vouloir des autres.
  5.  « Bulle des autres »-  Avec des collègues issus d’autres métiers, cultures, formations, histoires et autres différences, le « transversal » laisse au vestiaire ses préjugés et rentre en empathie en faisant preuve de curiosité et d’intérêt pour les logiques, raisonnements et comportements éloignés du sien.

Il existe des compétences un peu moins observables telles qu’être en lien avec ses émotions et celles des autres, être tenace face aux enjeux importants et souple sur les moyens de les satisfaire, le discernement entre essentiel, priorité et urgences…La capacité à se créer et consolider des réseaux, est un atout , d’autant plus si elle s’appuie aussi sur les réseaux virtuels offerts par le management web2.0.

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7 commentaires

OUDIN

Très bel article sur le management transversal : une tendance qui s’impose pour développer l’agilité des entreprises et les aspirations de nombreux collaborateurs. http://www.elibe.fr est une plate-forme qui s’inscrit dans ce sens.
Cordialement,
Loïc Oudin


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Avatar de francoise.penot@citedelaformation.fr

francoise.penot@citedelaformation.fr

bonne réception……j’espère


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Avatar de DenisR

DenisR

Merci pour ton éclairage, qui concerne également de nombreuses situations non managériales. Ça s’applique tout à fait dans le contexte professionnel de la Supply Chain, où l’enjeux est d’arriver à faire agir l’organisation dans le sens du client, alors que tous les services opérationnels sont plutôt, structurellement, dans des logiques d’optimisation locales, en silo (la prod qui veux réduire la perturbation dans les ateliers, le commercial qui veut attraper les commandes imprévues, le financier qui veut réduire les couts sans se préoccuper de l’augmentation de la complexité, …) . C’est d’ailleurs l’une ds principales raisons pour lesquelles les gains potentiels, colossaux, envisagés par la mise en place d’organisations en supply chain, peinent à se concrétiser.
Les compétences transversales sont également necessaires aux personnes qui assurent la planification. Leur job est souvent très ingrat car se cristallise sur leur tête l’ensemble des contradictions du système. En plus, ils doivent faire prendre des décisions aux décideurs (qui sont souvent dans des positions hiérarchiques qui leur sont très supérieure), qui vont quelques fois contre les intérêts de leur silo. C’est pourquoi ils doivent être avant tout de bons communicants. Les messages que je leur passe : « la planification, c’est pas des outils, c’est des gens qui se causent », « vous êtes les avocats, qui viennent défendre les intérêts de l’entreprise dans les décisions à prendre au plus près du terrain », « planifier, c’est prendre la position basse afin de détecter les contraintes du système, pour faire prendre les bonnes décisions par les décideurs »…


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Laussel

Je souscris pleinement aux thèses développées dans cet article, notamment aux évolutions matricielles des structures, au développement de la culture clients et aux nécessités coopératives. Néammoins si le management transversal se développe il n’est pas toujours couronné de succès car on a souvent sous estimé dans les entreprises les difficultés de mise en oeuvre. Ayant mis en oeuvre en tant que dirigeant ce type de management j’ai pu identifier ces difficultés. A titre de simple partage d’expérience je les ai décrites dans un petit guide avec les stratégies et solutions pour les contourner. (voir –> http://www.lau-dit.fr).
Cordialement;


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Merci pour ce témpoignage et le partage d’information avec les lecteurs du blog


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Profession Dirigeant

Bien que plus compliqué que le management classique, le management transversale est bien plus riche et intéressant pour les équipes dirigeantes.


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Avatar de John

John

Les compétences transversales sont extrêmement importantes pour le bien être de la vision managériale d’une entreprise !


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

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