Vos conceptions managériales sont elles en phase avec les nouvelles générations?

Jean-Louis Muller, publié le

Vos conceptions managériales sont elles en phase avec les nouvelles générations?
D’objet, le salarié est devenu « sujet » et maintenant « en devenir » et « entrepreneur ». De nombreux  collaborateurs sont eux-mêmes actionnaires du capital de leurs entreprises.
Les entreprises ne sont plus des îlots isolés au sein de la société et doivent intégrer des générations marquées par la satisfaction immédiate, le zapping, le jeu, la découverte et, en même temps, par le tiers-mondisme, l’écologie et les causes humanitaires. Certains managers de proximité ne se retrouvent pas dans toutes ces contradictions, qu’ils jugent incohérentes. Le paradoxe du capitalisme est d’avoir besoin de consommateurs libres et hédonistes avec des salariés productifs et motivés.
Pour faire face à cette complexité, les managers ont tendance à mettre en place des systèmes de contrôle et de mesure facilités par les outils modernes de communication et d’information. Mais, déjà, certains s’aperçoivent que le coût du contrôle est plus élevé que celui de ce que l’on veut contrôler.
Trois idées fortes pour manager aujourd’hui  :
La première est que les nouvelles attitudes et comportements des salariés ne sont pas des contraintes et des obstacles, mais des données. Il ne sert à rien de se lamenter sur le « bon vieux temps » ; prenons plutôt en compte ces nouvelles données pour faire progresser l’entreprise.
Le rôle du manager n’est plus de faire, ni même de faire faire, mais de savoir créer des contextes où les projets se réalisent dans les meilleures conditions. Les relations humaines, aussi importantes soient-elles, ne sont que l’un des sous-ensembles du contexte apprenant.
Le manager déclencheur du bon vouloir de ses collaborateurs fait preuve d’écoute, de sensibilité et, surtout, est capable de s’étonner ouvertement devant les réussites de ses collaborateurs.
La bonne et unique manière de diriger une unité ou une équipe service n’existe pas. Une méthode efficace avec un groupe dans un centre de recherche se révélera inefficace, voire catastrophique, avec une équipe commerciale. Les savoir-faire du management aident le responsable d’encadrement à orienter les attitudes et comportements professionnels des collaborateurs vers plus de service aux clients, plus de performance, plus de coopération et moins de gaspillage, de stress et de tensions.
D’objet, le salarié est devenu « sujet » et maintenant « en devenir » et « entrepreneur ». De nombreux  collaborateurs sont eux-mêmes actionnaires du capital de leurs entreprises.
Les entreprises ne sont plus des îlots isolés au sein de la société et doivent intégrer des générations marquées par la satisfaction immédiate, le zapping, le jeu, la découverte et, en même temps, par le tiers-mondisme, l’écologie et les causes humanitaires. Certains managers de proximité ne se retrouvent pas dans toutes ces contradictions, qu’ils jugent incohérentes. Le paradoxe du capitalisme est d’avoir besoin de consommateurs libres et hédonistes avec des salariés productifs et motivés.
Pour faire face à cette complexité, les managers ont tendance à mettre en place des systèmes de contrôle et de mesure facilités par les outils modernes de communication et d’information. Mais, déjà, certains s’aperçoivent que le coût du contrôle est plus élevé que celui de ce que l’on veut contrôler.
Trois idées fortes pour manager aujourd’hui  :
  1. La première est que les nouvelles attitudes et comportements des salariés ne sont pas des contraintes et des obstacles, mais des données. Il ne sert à rien de se lamenter sur le « bon vieux temps » ; prenons plutôt en compte ces nouvelles données pour faire progresser l’entreprise.
  2. Le rôle du manager n’est plus de faire, ni même de faire faire, mais de savoir créer des contextes où les projets se réalisent dans les meilleures conditions. Les relations humaines, aussi importantes soient-elles, ne sont que l’un des sous-ensembles du contexte apprenant.
  3. Le manager déclencheur du bon vouloir de ses collaborateurs fait preuve d’écoute, de sensibilité et, surtout, est capable de s’étonner ouvertement devant les réussites de ses collaborateurs.
La bonne et unique manière de diriger une unité ou une équipe service n’existe pas. Une méthode efficace avec un groupe dans un centre de recherche se révélera inefficace, voire catastrophique, avec une équipe commerciale. Les savoir-faire du management aident le responsable d’encadrement à orienter les attitudes et comportements professionnels des collaborateurs vers plus de service aux clients, plus de performance, plus de coopération et moins de gaspillage, de stress et de tensions.

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5 commentaires

Avatar de Philippe

Philippe

Il y a quelques temps une Directrice qui tout de même dans son management portait 60 % du Chiffre d’Affaire de son entreprise, me soulignait ( à l’aune d’une formation en négociation) combien controler, piloter, mesurer,..le projet de cette équipe, n’était en définitive qu’une résultantes axée finalement : sur les enjeux à gagner, les risques à circonvenir, les contraintes internes et externes ou bien sur les aspects concurentiels à analyser comme des freins à l’avancement …

De nos débats atablés, avec elle et toute son équipe, nous avons finis par ébaucher dans ce « Nouveaux monde » quelques idéees en 3 points :

– 1 – Les ressources ( les équipiers) ne font que si la vision, la projection, « le projet » est clairement exprimé par le manager. C’est sont rôle d’éclaireur du futur, d’ouvreur d’une nouvelle « Fenêtre ouverte » vers demain.Les collaborateurs attendent cela de lui, et pas de découvrir dans l’attentisme, au fil du quotidien, ce « demain »

– 2 – Ensuite sur le côté systémique ( l’organique, les outils, …) : répartir les taches en fonction des compétences réelles des « femmes et hommes » en ressource dans l’équipe voilà le 1er savoir-faire d’un manager; Ill ne doit rien demander seulement donner, exprimer, clarifier, et rechercher l’expression la meilleure de l’expertise terrain (interne et externe ) de son collaborateur- On note que lors des entretiens annuels ou dans les réunions d’équipe trop descendantes, souvent cette analyse concréte, factuelle exacte est peu recherchée – Quelques fois en management de faute, une expertise écrasée – Cela demande de l’écoute active, la mesure des différences de styles, l’acceptation compréhensive des différences
(Je me suis alors dit que leur futurs entretiens annuels seraient …)
Nous étions ce jour là orienté vers le théme de la négociation « Win Win » à l’international, le paralléle fut alors vite fait entre ces 2 savoir faires de pilote « de résultats » : manager en hiérachique en interne et manager en fonctionnel un « colaborateur » exrterne commercial à l’international se révélait en fait d’ une unique compétence

– 3- En pilotage humain : cette motivation recherchée du collaborateur, qui au delà d’un rendement simple, décuple et accélére les résultats (Le plaisir d’une journée qui a assouvie les états émotionnels personnels et donc supprime le stress de soirée, puis optimise le rebond du lendemain et qui génére une implication totale…) , le manager ne doit-il pas la rechercher dans « ce qui compte pour l’autre » , dans son champ de vie et certainement pas la justifier par les intérêt de son entreprise et encore moins dans les siens ?
C’est à dire certainement savoir argumenter ces enjeux, objectifs, mâitrise des risques, ou attention aux divers freins…de son entreprise « collaborative en équipe »…dans l’expression et la mise en évidence d’une réponse de ce projet a des souhaits, des objectifs de vie, … de ses collaborateurs.
Certains y diront le désir de satisfaire au mieu le client ( l’homme, la femme bénéficiaire) final, d’autres aspireront à entendre les progrés des savoirs/outils utiles, ou bien que l’objet fabriquée, le service rendu apportait quelque chose à de nombreux humains (Hopital, avions, …) d’autres encore y verront une réponse à leurs diverses sensibilités ( Cher CASINOS des 7 sensibilités humaines)
Je me rappellais aussi alors qu’un jour un sociologue soulignait que la motivation personnelle ne pouvait être crée que  » …pour une tierce personne privilégiée » – Tant que le « Pour qui je fais ce que je le fais » n’était pas évident aucune motivation ferme n’existait, aucune ré orientation, ou sur motivation dans l’acte personnel du collaborateur ne se déclencherait-
En observant cet aspect nous en arrivames à la conclusion que certainement alors le regard s’aggace, ouvert et humain du manager soit ainsi mis à contribution vis à vis de ces « collaborateurs ». Chose vraiment pas facile pour autant-
En tout état de cause toute imposition y serait perdante, sauf à trés court terme)

Voilà un instantr partagé que j’ouvre à tous à l’aune de ce théme ouvert par Jean Louis

Cordialement


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Avatar de thierry

thierry

sagace ; doué de pénétration d’esprit à ne pas confondre avec s’agacer ; certe la motivation personnelle du manager ne contribue pas forcement au bien commun des collaborateurs ….
manager, n’est-ce pas créer une sorte de déséquilibre dans l’objectif d’atteindre un but, siège du nouvel équilibre ?


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André Mordant

Les éléments proposés par JLMuller sont pertinents mais je voudrais insister sur trois points :
– on se s’investit pas dans une entreprise/un projet … sans visibilité et objectif commun

– les grands managers passionnent : « les gens passionnés sont passionnants ». (c’est valables pour entrainer des élèves et … des collaborateurs)
Tristesse : les managers ne sont souvent que des supercomptables

– un bon manager met en avant les contributions de ses collaborateurs au lieu de toujours tirer la couverture à lui.


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Martin Gysler

En mettant en place des outils de contrôles, la gouvernance fait clairement passer le message de : « nous n’avons pas confiance en vous » ou encore « pourquoi ne faites vous pas plus ». Il est certain que cela ne favorise pas nécessairement une bonne ambiance et une motivation pour le collaborateur.

Je peux comprendre (et c’est parfois nécessaire et utile) que l’on veuille mesurer certains paramètres dans une entreprise. Ce qui qui compte, dans ce cas, c’est la communication du pourquoi et comment, c’est ce qui manque très souvent.

A part cette remarque, je suis absolument d’accord avec vos trois points qui seraient déjà un bon départ.


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Jacques

Merci pour cet article instructif et ces 3 idées fortes au sujet du management.
Au sein de l’agence événementielle Azoka, nous croyons beaucoup en la transparence et au dialogue comme fondements des qualités du management et c’est ce que nous impulsons dans nos formations dédiées au leadership.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

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