Êtes vous un manager coach?

Jean-Louis Muller, publié le

En ce début du XXIe siècle, les représentations du « comment développer les compétences » doivent se transformer. Dans les pays démocratiques, les salariés du XXe siècle, dans leur grande majorité, raisonnaient en emploi à vie, carrière ascendante, fidélité, systèmes de rémunérations automatiques… L’entreprise était une mère nourricière, plus ou moins sévère, ayant toute autorité. L’appartenance au travail des collaborateurs était la part la plus importante de leur identité. La valeur « travail » était la norme dominante.
Aujourd’hui, chaque entreprise a beau présenter des avantages concurrentiels, ils ne valent rien sans le « bon vouloir » du personnel. Le service, le travail intellectuel et l’innovation prennent une part essentielle dans la création de valeur ajoutée. Ils rendent caduques les méthodes qui consistaient à mettre de l’huile dans les rouages et à contraindre à produire.
La question majeure dans nos sociétés occidentales développées est : comment solliciter toutes les ressources de gens libres et éduqués pour satisfaire les enjeux des organisations et de la collectivité ?
Dans de rares entreprises des pays occidentaux, les processus de production sont conçus et fonctionnent de manière à s’affranchir de l’engagement des collaborateurs. Si ces derniers travaillent correctement, avec une productivité suffisante et en se conformant aux procédures, sans grandes perspectives de développement des compétences, cela suffit à assurer la viabilité. Ces employeurs rencontrent des difficultés de recrutement car le faible niveau de rémunération est concurrencé par les minima sociaux, le travail au noir et les trafics en tous genres.
Pour les entreprises qui choisissent d’innover plus vite que les concurrents et qui visent la « super satisfaction » des clients avec des services irréprochables, la qualité du personnel est le seul avantage concurrentiel durable. La valeur du personnel est un dosage complexe de compétences, motivations, engagement, plaisir et anxiété.
L’histoire du management dans les sociétés capitalistes développées est accompagnée par l’accroissement de la liberté des salariés, la hausse du niveau d’instruction, l’émergence de l’hédonisme et de la créativité, la prépondérance du travail intellectuel sur la charge physique et la diminution des prérogatives des employeurs. Le droit social, les conflits collectifs et l’intervention des politiques ont amélioré les conditions de travail. Les motivations ne sont pas atemporelles : ce qui était un luxe hier est considéré comme indispensable aujourd’hui. Fini le temps, honni par les uns et regretté par les autres, où l’on jetait aux crocodiles les esclaves malades et peu productifs.
Les valeurs associées au travail furent tout d’abord « souffrance », puis « identité », et maintenant « plaisir et apprentissage permanent »
De nombreux dirigeants ont milité pour des entreprises où profit et humanisme sont compatibles et s’enrichissent mutuellement. Ils ont compris, plus vite que d’autres, que les résultats économiques étaient la conséquence de la qualité et de l’état d’esprit du personnel.
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En ce début du XXIe siècle, les représentations du « comment développer les compétences » doivent se transformer. Dans les pays démocratiques, les salariés du XXe siècle, dans leur grande majorité, raisonnaient en emploi à vie, carrière ascendante, fidélité, systèmes de rémunérations automatiques… L’entreprise était une mère nourricière, plus ou moins sévère, ayant toute autorité. L’appartenance au travail des collaborateurs était la part la plus importante de leur identité. La valeur « travail » était la norme dominante.
Aujourd’hui, chaque entreprise a beau présenter des avantages concurrentiels, ils ne valent rien sans le « bon vouloir » du personnel. Le service, le travail intellectuel et l’innovation prennent une part essentielle dans la création de valeur ajoutée. Ils rendent caduques les méthodes qui consistaient à mettre de l’huile dans les rouages et à contraindre à produire.
La question majeure dans nos sociétés occidentales développées est : comment solliciter toutes les ressources de gens libres et éduqués pour satisfaire les enjeux des organisations et de la collectivité ?
Dans de rares entreprises des pays occidentaux, les processus de production sont conçus et fonctionnent de manière à s’affranchir de l’engagement des collaborateurs. Si ces derniers travaillent correctement, avec une productivité suffisante et en se conformant aux procédures, sans grandes perspectives de développement des compétences, cela suffit à assurer la viabilité. Ces employeurs rencontrent des difficultés de recrutement car le faible niveau de rémunération est concurrencé par les minima sociaux, le travail au noir et les trafics en tous genres.
Pour les entreprises qui choisissent d’innover plus vite que les concurrents et qui visent la « super satisfaction » des clients avec des services irréprochables, la qualité du personnel est le seul avantage concurrentiel durable. La valeur du personnel est un dosage complexe de compétences, motivations, engagement, plaisir et anxiété.
L’histoire du management dans les sociétés capitalistes développées est accompagnée par l’accroissement de la liberté des salariés, la hausse du niveau d’instruction, l’émergence de l’hédonisme et de la créativité, la prépondérance du travail intellectuel sur la charge physique et la diminution des prérogatives des employeurs. Le droit social, les conflits collectifs et l’intervention des politiques ont amélioré les conditions de travail. Les motivations ne sont pas atemporelles : ce qui était un luxe hier est considéré comme indispensable aujourd’hui. Fini le temps, honni par les uns et regretté par les autres, où l’on jetait aux crocodiles les esclaves malades et peu productifs.
Les valeurs associées au travail furent tout d’abord « souffrance », puis « identité », et maintenant « plaisir et apprentissage permanent »
De nombreux dirigeants ont milité pour des entreprises où profit et humanisme sont compatibles et s’enrichissent mutuellement. Ils ont compris, plus vite que d’autres, que les résultats économiques étaient la conséquence de la qualité et de l’état d’esprit du personnel.

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2 commentaires

Jean-Yves

Le monde du travail s’individualise. Effectivement, les carrières ascendantes et toutes tracées, c’est fini, mais est-ce tellement mieux ?

La volonté même de « faire équipe » semble désuète alors que c’est en créant des équipes pérennes (comprendre + de 2 ans de durée de vie) que les entreprises prennent l’avantage.

Le monde du travail actuel, c’est Adam Smith. Le monde du travail le plus bénéfique (et humain) pour tous, c’est John Nash.

Au lieu de parler pendant des heures, cette séquence de ce chef- d’oeuvre du cinéma illustrera parfaitement mon propos :

http://www.youtube.com/watch?v=WuBZojzW8ro&feature=my_favorites&list=FLAqNnLzFH6AG746KXbVTgcw


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Emmanuel Portanéry

La positon de « Manager Coach » me semble très utile qu quotidien pour les managers de tous bords :
cette 2e position complète leur rôle historique, et leur permet d’asseoir leur autorité, notamment en face de la jeune génération « Y » qui respecte la compétence et le charisme, mais peu l’autorité.
Face à cette génération , le manager doit s’imposer souvent en souplesse et non en pression, ce qui suppose une autorité naturelle et non de l’autoritarisme.

Le manager coach peut ainsi entrainer son équipe efficacement de façon comportementale sans la « thérapiser », tout en porta
La position de manager coach peut aussi permettre à l’entreprise de faire des économies !


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

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