Le management des compétences est il un voeu pieux ?

Jean-Louis Muller, publié le

Il fut un temps, où hors de cercles restreints, le concept de compétences n’avait pas sens. Mon père, par exemple, était ajusteur outilleur auprès du service entretien de l’usine Facom à Villeneuve le Roi. Un soir de 1966, il rentra à la maison tout fier, en nous annonçant : « mon chef m’a demandé de m’occuper de quatre jeunes en apprentissage, je dois leur apprendre le métier, les faire progresser  et aussi à être de bons citoyens.» Nous étions en plein Taylorisme et pourtant les entreprises allouaient des ressources et du temps à l’intégration des jeunes.

Aujourd’hui, alors que cette problématique est essentielle pour innover, produire de la qualité et impliquer les collaborateurs, les pratiques sur le terrain ne vont pas de soi. Les managers opérationnels semblent plus focalisés sur les résultats à court terme et la conformité aux processus.

Certes, les organisations qui codifient plus vite et mieux les compétences et les bonnes pratiques, sont probablement plus performantes que celles qui « réinventent la poudre » à chaque instant. Mais de là à tout codifier, il y a un pas que beaucoup franchissent. Avec la sophistication des techniques d’information et de communication, un rêve de management automatisé par les progiciels de gestion intégrés et les processus émerge. Alors que de 1978 à 1995, je contribuais à la formation de managers à plein temps, le management n’est qu’un rôle parmi d’autres aujourd’hui. Ce rôle s’atténue encore plus dans les structures matricielles où les projets servent de fil conducteur aux attitudes et comportements des acteurs. Lors de mes séances de formation et de coaching nombreux sont les managers qui annulent allègrement des entretiens d’affaires courantes avec leurs collaborateurs pour traiter des urgences opérationnelles ou commerciales. La pratique des entretiens annuels sans entretien formel s’étend. Combien d’entretiens professionnels et de milieu de carrière sont traités « à la va vite » sur un coin de table. A chaque fois que j’évoque l’enjeu compétences, ces managers expriment un accord de principe mais disent ne pas avoir le temps de s’occuper des personnes.

Je réponds à de nombreux cahiers des charges portant sur le développement des compétences managériales dont les intitulés les plus usités sont « être un manager coach », « réussir à faire réussir ses collaborateurs », « anticiper et traiter les risques psychosociaux », « faire grandir ses collaborateurs… » La plupart du temps, mes interlocuteurs prescripteurs sont des DG et des DRH qui insistent lourdement sur les carences managériales des personnes à former. Des chartes de valeurs et des conventions de managers sont initiées, mais au bout du compte, seuls les résultats économiques  sont  mis en équations pour accélérer ou non la trajectoire professionnelle des intéressés.

En miroir, lors des phases de diagnostic où je rencontre des collaborateurs, ceux-ci se déclarent délaissés ou seulement réprimandés par leurs managers. Ils ont l’impression que le développement de leurs compétences est le moindre souci de leurs chefs et de l’organisation. Notons au passage que les mots employés changent, par exemple depuis une dizaine d’années le vocable  «  compétence » cède la place à  « talent » qui même s’il sonne mieux renvoie à une conception essentialiste et surtout à plus d’individualisme. C’est oublier que les organisations ont besoin de compétences collectives et que la coopération et la synergie sont des gisements de performances.

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3 commentaires

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Sara Tucker

Je rajouterais même que les équipes de Direction (et, par conséquent, les Managers auxquels ils confient l’accompagnement des équipes) semblent avoir oublié quelque chose de fondamental: une entreprise se construit, grandit, évolue, à l’aide des idées, des process, des outils et des personnes, mais sans des personnes compétantes et (car valorisées) motivées, une entreprise se trouve rapidement en manque d’idées pour innover, et des processus et outils beaucoup guère optimisés, si bien ils fonctionnent du tout… Le collaborateur motivé, valorisé, compétent, est le levier de performance le plus puissant de tous!
Dans mes animations de formation je rencontre trop souvent des collaborateurs auxquels on demande de faire « plus », « mieux », « autrement », tout en oubliant de valoriser leur contribution, voir de se demander s’ils sont suffisamment motivés pour entamer une période d’apprentissage à nouveau… Pendant 2 ou 3 jours en salle de formation on peut les valoriser, les écouter, les encourager, redonner envie… mais ce n’est qu’un pensement…


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Christine

Le développement des compétences, pour les entreprises, est le process qui leur permettra d’être encore présentes demain.
Et pourtant, aujourd’hui, le droit à l’erreur, phase nécessaire dans l’apprentissage, n’est pas en odeur de sainteté dans notre économie qui privilégie les résultats immédiats et le retour sur investissement dans des délais court-termistes.
Les plans que les DG ou DRH souhaitent mettre en place ne sont-ils pas tout simplement un voeu pieux, une manière de se donner bonne conscience ?
La pression du « no erreur » sur le terrain, elle, reste constante, et les managers n’ont décemment pas le temps (et encore moins l’énergie) de réaliser ce management des compétences prôné dans les accords, conventions, etc…
Leur priorité : produire ce qu’on leur demande, dans les délais impartis avec les moyens du bord, BREF… rester en place.
Le management des compétences n’est qu’un outil de plus dans la palette laissée à leur disposition ; libre à eux de l’utiliser ou non.
Il faudrait sans doute, avant toute chose, revoir la stratégie de management au plus haut niveau car elle impacte l’ensemble de la chaîne de « commandement ». Si les messages envoyés par la DG sont contradictoires, les salariés joueront la prudence. Ils continueront d’appliquer ce qu’ils savent faire le mieux, sans prise de risque.
Nous sommes encore trop tayloriens dans nos usages et nos comportements au travail.


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SALABERT

Extra !


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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