Archives mars 2012

Après une série de billets sur l’art des confrontations coopératives, j’aborde maintenant un thème plus conceptuel, mais très important pour le développement économique et la durabilité des entreprises : la démarche stratégique. Certes, la majorité d’entre vous ne décide pas en matière de stratégie, au mieux vous avez  une voix au chapitre, au pire vous devez vous y  conformer. Cette série de billets a pour but de vous donner les clés de lecture de la démarche stratégique.

La fonction première de la démarche stratégique est de définir les raisons d’être de l’organisation, se fixer des buts en termes de finalités pour les parties prenantes et s’assurer que les structures, le management, les règles, la communication et les valeurs soient alignés au regard de ces finalités. La démarche stratégique est résolument constructiviste dans la mesure où elle oriente l’avenir. La preuve de l’efficience de la stratégie déployée est le fait de rester le maitre des règles du jeu qui prévalent à la conduite d’une organisation.

Ceci étant posé, les entreprises et les organisations publiques ne sont pas des ilots isolés au sein du monde. Elles sont confrontées aux données nouvelles et aux transformations de leur environnement. La posture stratégique des cadres dirigeants et supérieurs est de transformer ces contraintes en données, voire les influencer. La veille stratégique consiste à observer et intégrer les données économiques, sociales, politiques, technologiques ; et de détecter les signaux faibles qui seront les bruits de demain. Ce sont le plus souvent ces données externes qui conduisent les dirigeants des organisations à décider de changements internes, déployés par les cadres supérieurs et pilotés dans le détail par les cadres intermédiaires. Stratégie et changement sont de ce fait corrélés entre eux, en particulier dans les situations de crises.

Les choix concernant la stratégie et les changements à promouvoir ressortent du domaine de la direction de l’organisation, eux-mêmes en lien avec des parties prenantes. Il reste à déployer la stratégie et les changements dans l’organisation, ce qui est du domaine des managers d’unités. Enfin, il convient de les piloter dans le détail avec les équipes, assuré par les managers de proximité et les chefs de projets. Le tout avec une vigilance et un accompagnement RH.

Il existe pléthore de concepts, démarches, méthodes et outils capitalisés et enrichis par le groupe Cegos depuis de nombreuses années. Les prochains billets vont vous permettre de vous initier à ces méthodes pour les comprendre, et pourquoi pas les transposer dans votre zone de responsabilités.

A propos de l’auteur

Jean-Louis Muller Directeur associé chez Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller est responsable des offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité.
Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

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