Savez-vous vous entourer pour décider ?

Sauf si vous travaillez dans une entreprise du Nord de l’Europe ou du Japon, vous prenez, en dernière instance vos décisions seul. Vous écoutez les avis des autres, vous vous laissez influencer, vous lisez des revues, vous vous informez sur internet, vous prenez l’exemple de bonnes pratiques pour vivre le bref moment de solitude décisionnelle. Certains vont même jusqu’à consulter une voyante et leur thème astral. D’autres n’écoutent personne et prennent leurs dispositions de manière autonome.

Une décision sert à résoudre un problème ou à ouvrir de nouvelles perspectives. Définissons-la comme un choix irréversible et risqué entre plusieurs options possibles, chacune de ces options n’étant, par essence dans l’univers du management, pas parfaite à 100%. Pour accroitre la pertinence et l’efficience de vos décisions, je vous conseille de bien vous entourer, aussi bien dans votre entreprise qu’à l’extérieur. Si étonnant que cela puisse paraitre, ceux qui affichent leur alliance avec vous sont peu utiles ; au mieux ils s’alignent sur vos propres choix, au pire ils vous enlisent dans vos erreurs de discernement.

Il existe au moins 5 fonctions utiles avant de décider : l’analyse des faits et des données, la vocation de la décision, la production d’options, les conséquences probables de chacune des options, y compris de l’absence de décision, et enfin  l’anticipation de la communication et de la mise en œuvre de la décision.  Il est rare que vous excelliez partout. C’est pourquoi votre groupe de « vrais alliés » doit être diversifié et non pas cloné sur vous. Entourez-vous au moins d’un veilleur et analyste des données capable de vous alerter sur les évolutions de l’environnement et des forces et faiblesses de votre unité. Entourez-vous d’au moins un rêveur qui ouvre des perspectives d’avenir. Entourez-vous au moins d’un créatif qui ose sortir des idées décalées et farfelues. Entourez-vous au moins d’un dubitatif un tantinet pessimiste qui entrevoit les effets pervers de chacune des options. Entourez-vous au moins d’un pragmatique qui transforme les idées en plans d’actions acceptables par les personnes et les équipes.

Pour exploiter au mieux ces talents, invitez-les au cours de vos réunions, à aller au bout de leurs logiques respectives.

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11 commentaires

Je suis d ‘accord , Jean-Louis, avec l ‘idée qu ‘il est fort utile de s ‘entourer……. les Japonais le disent très bien depuis le 17e siècle dans un ouvrage de Jocho YAMAMOTO , écrit par un Samouraï grand Maitre du sabre , véritable ouvrage de référence au Japon : « Ce que le poisson repère le moins, c ‘est l ‘ eau du bocal ».

Encore faut il Bien s ‘entourer ; les « béni oui-oui » sont très confortables , et bien peu efficaces en cas de crise ; les contradicteurs un peu plus « poil à gratter » ; les contradicteurs font souvent progresser le manager, car ils osent remettre en cause les acquis.
Bref, une équipe « Plurielle » telle que tu la décris en de nombreux profils a plus de chances, selon moi, d ‘aider une entreprise à passer la crise au mieux des intérêts de Tous.

Bon WE à tous
Emmanuel

Créer de l’émulation dans son équipe, un challenge difficile à relever mais pas impossible! Mais prendre une décision, choisir parmi toutes ces idées résultantes de cette émulation au sein d’un groupe aussi bien sélectionné soit-il (veilleur, pragmatique…) n’est pas chose facile.

En effet, les contradicteurs permettent de regarder les choses sous un autre angle, mais attention à ce qu’ils ne deviennent pas un frein à la créativité des uns et des autres.

Moi même étudiante en Management et Gestion Commerciale, j’ai pu expérimenté la difficulté d’une prise de décision de groupe sans qu’il y est de véritable leader. J’ai souvent constaté qu’une équipe diverse et bien choisie est un plus pour se qui est de trouver de nouvelles idées mais lorsqu’il s’agit de prise de décision cela engendre souvent des décisions peureuses et sans envergure afin de ne « pas faire d’erreur »..

Effectivement je partage l’avis de Jean-Louis.

A l’heure de la pensée unique et du consensus mou, je milite pour la différence, la complémentarité et surtout la permission donnée aux collaborateurs de s’exprimer, d’exprimer des avis différents et pas forcément conformes.

Et comme la décision appartient au dirigeant, il peut également être utile d’échanger avec un professionnel extérieur qui, par ses questions pertinentes, permet la prise de décision réfléchie. C’est l’une des fonctions du coaching de dirigeant.

Marina Barreau
CEO de Caminea, cabinet de conseil

Je ne peux qu’approuver tout ce que je viens de lire ! Cordialement

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  • Très intéressant. Merci!

    Très intéressant. Merci!

    Je vais me coucher moins niaiseux ce soir! :)

    Très intéressant. Merci!

    Pas tout à fait d’accord, mais dans l’ensemble, beaucoup de choses vraies !

    Pour moi, savoir bien s’entourer, c’est la clé du succès, que ce soit à titre personnel ou professionnel. Prenons les personnes qui évoluent dans le monde des affaires. Une fois que le dirigeant aura une vision claire de son plan d’affaires, il devra passer à l’action. Et aucun résultat ne sera au rendez-vous s’il ne choisit pas les bons partenaires, ne communique pas de manière claire et ne précise pas ses objectifs. Rarissime est l’être humain qui peut réussir totalement seul. En fait, existe-t-il vraiment? Bien à vous.

    A la lecture de cet article, les choses ont l’air tellement simple mais, qu’en est il concretement ?

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    A propos de l’auteur


    Jean-Louis Muller

    Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

    En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

    Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

    Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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