Alors que les performances sont visibles et mesurables (ce sont les résultats du collaborateur), les compétences qui per­mettent d’atteindre ce niveau de performance sont, quant à elles, moins visibles, moins palpables. En d’autres termes, la perfor­mance résulte de la « mise en situation  de compétences ». Les compétences se construi­sent et s’enrichissent au cours de la trajectoire professionnelle et personnelle grâce aux savoirs, à l’expérience accumulée, aux rencontres, aux réactions manifestées face aux événements impromptus et aux problèmes à résoudre. La compétence  s’illustre par la capacité à résoudre des pro­blèmes dans un contexte professionnel donné. Une compétence est en quelque sorte une promesse de performance ; elle est une « performance virtuelle ». La performance est un ensemble de compétences en actes et en actions. Encore faut-il que les collaborateurs aient des occasions d’exercer et de développer leurs compé­tences. Les mêmes gestes répétés pendant plusieurs années consécutives, au mieux, empêchent le développement des compétences, au pire, les fragilisent et les érodent. Dans un schéma idéal, cha­que geste professionnel devrait être une opportunité renouvelée de résoudre des problèmes ou d’affronter des situations nouvelles. C’est pour cela que l’évaluation des compéten­ces est difficile. Elle n’est pas figée. Elle est inscrite dans un contexte. Il arrive parfois que certaines personnes jugées passives, très encadrées par des procédures et des managers omniprésents , dévoilent de réelles capacités d’initiative dans des situations exceptionnelles. D’autres, considérées comme inertes au travail, sont présidents actifs d’associations ou de club sportifs. Tout se passe comme si les compétences se manifestaient en fonction du « bon vouloir » des intéressés. La compétence obéit à un processus de maturation fait de tâtonnements et d’expérience. Elle suppose une envie d’apprendre, une certaine humilité aussi. Le droit à l’erreur, souvent présenté comme une valeur morale, est une démarche essentielle pour promouvoir l’initiative. Les changements rapides, les sollicitations des clients, les innovations continues génèrent des situations évolutives et complexes où l’exécution de prescriptions et le respect de standards prédéfinis ne suffisent plus. L’efficacité du travail dans un environnement incertain et aléatoire passe par la capacité de chacun à s’ajuster au changement et à penser différemment sans perdre le cap visé.

La compétence professionnelle ne résulte pas seulement du champ professionnel. Elle tient au savoir pratique forgé dans le temps, comme elle tient à la dimension per­sonnelle. Des activités sportives, culturelles, artistiques, ludiques contribuent puis­samment à l’élaboration des compétences. Le désir aussi : la volonté de traiter les situa­tions, l’implication dans la recherche de solutions, la créativité. Par exemple, la pratique du chant choral apporte des compétences sur la cohésion d’un groupe ; la randonnée alpine, des aptitudes à l’endurance et à l’anticipation ; la cuisine, le goût de l’expérimentation par tâtonnement… Des activités jugées par certains managers comme futiles et inutiles sont bien souvent le berceau d’expertises professionnelles. La prise d’initiatives est un phénomène complexe. Il résulte de l’interaction entre des stimuli de l’environnement et les ressorts profonds des individus. Cette complexité semble maîtrisée par tous. Chacun prend en effet de nombreuses initiatives au cours de sa vie. En d’autres termes, nous avons tous l’expérience de la prise d’initiative. Le potentiel d’initiative existe chez chaque personne, encore faut-il qu’elle ait envie de l’exploiter. Au risque d’être sévère, quand les collaborateurs ne prennent pas d’initiatives, c’est que leur environnement de travail n’ offre pas un milieu stimulant : carence de sens, organisation procédurière, relations de travail atones, management de type bureaucratique…