Autorisez-vous à faire preuve d’intelligence managériale?

Jean-Louis Muller, publié le

Les bonnes pratiques du passé ne seront pas les bonnes pratiques du futur, les bonnes pratiques d’ailleurs, ne le sont pas ici. Rude nouvelle pour les managers dont le rêve consisterait à disposer de méthodes prémâchées pour traiter tous les problèmes de management qu’ils rencontrent. Nouvelle réaliste pour celles et ceux qui considèrent que les théories et les méthodes constituent d’utiles repères, mas pas des recettes sûres à 100%.

Chaque situation managériale est unique. Elle peut certes ressembler à une situation déjà vécue par soi même ou traitée avec succès par d’autres. Mais la combinaison des paramètres évolue au gré du contexte, des enjeux, des stratégies individuelles, de l’histoire personnelle des acteurs, des données sociologiques et des émotions en présence. Le discernement de ces différents paramètres est au cœur de l’intelligence managériale.

Le manager dispose d’un corpus de savoirs et de pratiques utiles pour se repérer, mais il doit innover en permanence pour traiter les données, sans cesse nouvelles, émanant du cours des événements et de son environnement. Des managers nous demandent souvent de pouvoir disposer d’outils directement applicables pour obtenir des autres les résultats et comportements attendus. Amusant paradoxe : vouloir être responsable tout en désirant suivre à la lettre des recettes prémâchées !

Les méthodes de management, si prometteuses soient elles, ne valent que par ceux qui les incarnent. L’un des paramètres de l’efficience est le manager lui-même. Disposant de listes de conseils, de bonnes pratiques, de modèles d’excellence, le manager avisé, loin de les suivre aveuglément, fait preuve de discernement. D’autant plus lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes impliquant des personnes et des équipes. Le manager fait partie du problème, il fait aussi partie de la solution. Les modèles qui postulent que le manager agit de l’extérieur  sur son système oublient ce que les ethnologues ont montré lors de leurs contacts avec les tribus qu’ils ont étudiées : les observés réagissent au regard de l’observateur. C’est le même phénomène que vit le manager : ses collaborateurs et ses interlocuteurs se comportent en partie en réaction à son attitude.

Les collaborateurs sont sensibles aux comportements visibles du manager, et aussi à ses pensées « cachées ». Prenons l’exemple d’un  manager qui exprime un compliment de pure forme, car il a appris qu’il fallait en faire pour motiver. S’il pense que son interlocuteur est fondamentalement incompétent, ce dernier ressentira l’écart entre le compliment formulé et l’appréciation réelle. Et, sauf surprenante naïveté, ce collaborateur sera davantage sensible à la pensée cachée qu’au compliment explicite de son manager. C’est le même type de décalage qui peut apparaître lorsque le manager pilote avec des techniques éprouvées un changement auquel il ne croit pas. Lorsque les collaborateurs se rendent compte aussi que leur manager répète constamment les mêmes méthodes, ils ne croient plus en son authenticité. La confiance se fonde sur l’être humain au-delà des méthodes et techniques managériales.

Les trois dernières expressions à la mode : « alignement stratégique et opérationnel », « excellence d’exécution », « processus maitrisés » accentuent cette tendance au lissage, voire au clonage  des managers. Pour couronner le tout, des chartes de management, assorties de valeurs, normalisent les attitudes et comportements des responsables hiérarchiques et des chefs de projets.

Par commodité des managers se coulent dans ce moule, quitte à rogner leur identité. Mais ce choix est à terme dommageable. Leurs collaborateurs ne reconnaissent pas leur pouvoir, ils n’incarnent plus rien, tranquillisent leur hiérarchie directe mais passent à coté des projets à fort enjeux et des innovations. Il convient d’être in tantinet décalé et insolent pour épanouir son intelligence managériale.

Les bonnes pratiques  permettent d’économiser du temps et de l’énergie. Pas la peine en effet de « réinventer la poudre » à chaque évènement. Elles assurent un socle de sécurité et de prévisibilité, denrées rares en ces temps de mutations rapides. J’invite n éanmoins les managers  à faire preuve de discernement et à  mettre leur propre « grain de sel » lors du traitement de situations managériales par essence inédites. L’excellence des managers est le résultat d’une dialectique entre méthodes et talents.

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Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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