Les coûts de la « fausse paix sociale »

Jean-Louis Muller, publié le

La dégradation des indicateurs sociaux est un phénomène observable dans une unité de plus de cinquante salariés. Ces manifestations sont aussi individuelles, mais c’est leur collectivisation qui les transforme en indicateurs. Elles témoignent d’une dégradation du climat social permettant ainsi aux managers de transformer le conflit larvé en conflit déclaré, puis d’entamer un processus de négociation. Les indicateurs sont déterminés par l’addition statistique de comportements individuels. Ils ne sont pas le fruit d’une concertation et d’une tactique réfléchie. Ils sont le symptôme d’un malaise. Le suivi d’indicateurs pertinents pour une unité donnée maintient les managers en alerte pour analyser et agir. La valeur absolue de l’indicateur n’est pas significative, seule sa variation alerte et oriente la réflexion et l’action.

 Ce qui augmente en cas de conflit larvé :

  Le taux d’absentéisme.  Les accidents de travail ou de trajet.  Les vols de matériel et les dégradations.  Les réclamations des clients et des usagers.  Les rumeurs.  Le « retrait » du personnel.  Les demandes de mutations.

Ce qui diminue :

 Indicateurs qualité et satisfaction des clients et usagers.  La rapidité et la qualité du traitement des problèmes qualité.  Les propositions et les suggestions d’amélioration.  Le volontariat pour les horaires décalés.  La participation aux systèmes d’expression : réunion d’échanges, entretiens d’affaires courantes, etc.

Surgissent parfois des actes de sabotage dans des cas limites : effacement de fichier, introduction d’un virus informatique dans la messagerie, dégradation des biens du manager, campagne de calomnie, etc. Les variations des indicateurs sociaux sont pour une part des réponses à des exercices inefficients du pouvoir et de l’autorité des responsables d’encadrement. Ils soulignent une absence de dialogue et de concertation, des pratiques autoritaires ou manipulatrices, une attitude de « laisser-aller ».

Confrontés à ces phénomènes, 5 pièges guettent les managers.

 1- Ignorer : « s’ils ne disent rien, ce n’est pas grave, cela s’arrangera avec le temps ».

 2- Juger : « s’ils s’absentent, c’est qu’ils sont fainéants ; si la qualité de service diminue, c’est parce que les collaborateurs n’ont pas de conscience professionnelle ».

 3- Compiler les statistiques sans rien faire : « le nombre d’absents augmente, les délais de livraisons augmentent, le taux de démissions non souhaité s’accroît… ».

4- Confondre le symptôme et le problème : « nous subissons une baisse des indicateurs qualité, les collaborateurs n’ont pas compris notre démarche de qualité de service ».

5- S’affoler : « Que faire devant tant d’incidents ? ».

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2 commentaires

Emmanuel Portanéry

Certains paramètres augmentent en cas de conflit larvé, d’autres diminuent , et au début de ces changements, les écarts sont faibles, à peine perceptible dans certains cas…….
Le manager qui est sensible à ces premiers  » signaux faibles  » peut intelligemment anticiper la suite ; une fine brise qui irise les vagues annonce un temps de chien ultérieur , parfois !
Ces  » signaux faibles  » sont une chance à saisir afin de prendre conscience des possibles complications à venir .

Alors, le manager peut commencer à mener son enquête, activer ses réseaux interne; puis, après avoir identifié la source (les sources) des conflits à venir, réunir, négocier, partager, pour ensuite remotiver ses troupes si cela s’avère possible.

les Chinois ont coutume de dire : « Un arbre est né d’une racine aussi fine qu’un cheveu »

Bien Cordialement

Emmanuel


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jlmuller

Bonjour Emmanuel
Je te remercie pour tes éclairages métaphoriques. A la lecture de tes commentaires, émerge une hypothèse. De trop nombreux managers se sont laissés engluer dans le traitement du “présent immédiat”, ils ne perçoivent pas ce qui est loiin dans le temps et l’espace. L’écoute des signaux faibles recquiert un minimum de distance avec les évènements visibles.
cordialement


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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