Quand les collaborateurs pensent « non », disent « oui » ou « bof », et ne font pas.

Jean-Louis Muller, publié le

Pour une part non négligeable de leur temps, les managers sont payés pour faire faire aux personnes et aux équipes ce que ces dernières ne feraient pas spontanément. Ils préfèrent les situations où les collaborateurs pensent « oui », disent « oui » et font ce qui leur est demandé. Emerge le plus souvent une zone de conflits où les collaborateurs pensent « non », disent « non » et menacent de ne pas faire ou de faire autrement. Ces désaccords exprimés stressent certes les managers, mais au moins ils disposent d’éléments pour négocier. Le spectre des possibles dans cette zone de conflit va de l’affrontement collectif à l’addition des soumissions stratégiques individuelles présentées dans le précédent billet. La conflictualité anticipée et bien gérée ouvre des opportunités de progrès et d’innovations. Elle limite les velléités tyranniques de certains managers qui confondent management et commandement. Elle participe à l’énergie vitale des acteurs et de l’organisation.

La situation est plus grave lorsque les collaborateurs n’expriment plus rien ou font comme s’ils étaient d’accord. Les managers illusionnés par la « paix sociale » apparente, ignorent les signes avant coureurs de ce que l’on nomme aujourd’hui les risques psychosociaux tels que la dégradation de la santé physique et mentale, les conduites dépressives et les suicides. Le prochain billet sera consacré à la détection des signes « avant coureurs » et comment les managers peuvent faire pour les traiter.

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1 commentaire

Emmanuel Portanéry

Je suis d’accord avec l’idée que certains managers confondent « absence de conflit ouvert » avec « paix sociale » ; certains comportements « agressifs » sont assez visibles, beaucoup plus visibles en tous cas que les comportements « passifs » et « manipulateurs » ou le feu couve sous la cendre…….

Le conflit peut cependant s’avérer très sain, car il est la preuve que le système souhaite évoluer, peut être vers plus de sincérité, de tolérance, d’ouverture, de clarté, d’objectivité ?
Les physiciens le savent bien : quand la température monte, l’état de la matière change vers plus de souplesse, de chaleur, de volatilité , et l’état passe de solide à liquide, puis à gazeux.

Et si les managers se réjouissaient de la montée de température plutôt que de s’en inquiéter ?
Cela peut s’avérer un bien meilleur signe de santé de l’entreprise que le calme apparent laissant croire à tord que tout va bien dans le meilleur des mondes…….

Bien Cordialement
Emmanuel


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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