Le pouvoir des « faibles »

Jean-Louis Muller, publié le

Existe en Europe pléthore de collaborateurs dont la vocation est de bien effectuer le travail demandé. Ces personnes ne décident, ni de la stratégie, ni des méthodes de management, ni de l’organisation du travail, ni de leurs espaces et horaires. Probablement nombre d’entre eux craignent le chômage dans le secteur marchand ou l’indifférence dans le secteur public. Il fut un temps, honni par les uns et regretté par d’autres où ces salariés faisaient pression sur les managers et les dirigeants par le biais d’actions collectives canalisées par les organisations syndicales. Aujourd’hui, sauf dans quelques ilots, les griefs ne se manifestent pas par des conflits, mais sont intériorisés individuellement.

Des managers naïfs estiment qu’ils peuvent contraindre aisément ces acteurs apparemment sans pouvoirs. Ils emploient le vocable management alors qu’ils pensent commandement. C’est oublier que les « faibles » détiennent des marges de manœuvre telle la soumission stratégique présentée dans le billet précédent.

Comment les « faibles » exercent- ils leurs pouvoirs ? Décrivons les quatre stratégies les plus courantes. La première consiste à profiter au maximum des possibilités offertes par le droit du travail : absentéisme, respect « à la lettre » des 35 heures, récupération au quart de journée près…La deuxième est la demande exacerbée de règles et de précisions : « quelles sont les taches précises que je dois effectuer ? », « ce n’est pas à moi de faire ce travail, cela ne rentre pas dans ma définition de fonction »…La troisième est l’obéissance aveugle : faire ce qui a été demandé par le manager, même si le collaborateur perçoit une anomalie, appliquer les procédures « à la lettre » sans discernement. La quatrième consiste à saturer son manager : « chef, que dois je faire », « je ne suis pas payé pour trouver de solutions, c’est le rôle du chef » ; le tout en inondant la boite mail du manager de demandes répétées et de messages en copie.

Il existe, certes, des individus qui adoptent ces comportements indépendamment de leurs contextes professionnels. Mais le plus souvent la passivité des collaborateurs résulte d’une production managériale, voire d’une absence de management.

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4 commentaires

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HERNANDEZ Sylvie

à cette question, je répond oui et en général dans tous les champs de la vie civile. Quand il s’agit de l’ordre établit, nous sommes éduqués à nous placer sous les règles édictées pour investir les champs des possibles sans débordements dans les actes que nous posons, car le territoire et l’espace de nos libertés d’actions sont balisés et restreints pour éviter l’anarchie. Quand nous devons prendre des initiatives et se placer en acteur pour réguler un désordre, nous sommes parfois amenés à demander compte au supérieur hiérarchique, ou à le questionner et solliciter une prise deposition en tant que soumis ou assujetti si la négligence ou l’abus de faiblesse nous met en porte à faux face à l’ordre établit, où que notre territoire d’action se retrouve frappé de bannissement par des décisions arbitraires qui restreignent nos champs d’action ou possibilités pour évoluer ou sortir d’une impasse. Souvent l’injustice vécue ou ressentie finit par positionner l’individu dans une offensive ou défensive, si son espace vital est restrictivement atteint ou si la situation fait naître une perte d’espoir ou de chance face au devenir. Toute autorité possède un « gun » lui permettant de maintenir sa position de leader en imposant une voie de fait ou fait du Prince. Même chez les pauvres, les assujettis ou dominés (on illustrera ici l’opposition au « gun » par l’image de la fourche, du marteau, ou quelque ustensile agraire, ou outil de travail), il existe une réponse comportementale d’immunité contre l’abus, qui peut aller jusqu’à la terreur de l’auto sacrification. Ce sont tous les scandales que l’on relèveen tant de crise : prise d’otage de dirigeants d’entreprise, en cas de délocalisation et perte d’emplois massifs, grèves, arrêts maladie en masse, malaises professionnels, conflits sociaux, etc…


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Emmanuel Portanéry

Le pouvoir des « faibles » en augmentation dans l’entreprise aujourd’hui confirme, de mon point de vue, le malaise social et économique actuel ; ce phénomène de résistance révèle sur un plan systémique que le modèle  » entreprise/salariés » dysfonctionne.
La résistance n ‘est pas négative en soi : l ‘air , l’eau résistent à la pression du corps ; cela montre simplement que le « mouvement naturel » est freiné dans l’entreprise, et qu’il peut être utile d’agir vite pour le rendre à nouveau plus souple et plus vivant.

Lorsque le frottement d’une pièce n’est pas traité, celui ci augmente mécaniquement ; ce raisonnement est lié à l’observation des phénomènes mécaniques, biologiques ainsi que sociaux. L’entreprise est un corps social vivant dont les lois de développement systémique sont proches des lois du Vivant ; donc, ce qui s’observe sur le plan des résistances ailleurs en terme d’évolution positive ou d’aggravation risque de se développer aussi dans l’entreprise.

Plutôt que d’en vouloir aux « résistants faibles », serait il possible de les remercier de nous montrer que quelque chose ne va pas dans certaines pratiques de management ? et qu’il est temps de changer divers comportements actuels d’une manière ou d’une autre afin de rééquilibrer le système entreprise/salarié ?

Bien Cordialement
Emmanuel


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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