Un manager peut il se calmer les nerfs sur ses collaborateurs ?

Jean-Louis Muller, publié le

Il fut un temps, honni par les uns, regretté par les autres, où les chefs étaient respectés par les subordonnés. Aujourd’hui, dans les entreprises en réseaux, mouvantes et complexes, les relations hiérarchiques se sont assouplies. Le respect change de nature. Les pressions des clients et des concurrents, l’état d’urgence permanent subit par de nombreux collaborateurs, la tendance à faire plus avec moins, et pléthore d’autres agents stresseurs, débouchent parfois sur des accès de violence.

Le manager, « responsable sous la main », devient la surface de projection de l’agressivité des collaborateurs.

Les agressions abondent : « Vous êtes incapable d’obtenir des moyens supplémentaires !», « vous êtes un agent du libéralisme ! », « Vos réunions sont inutiles ! », « vous auriez mieux fait d’être marchand de cacahuètes au lieu d’être chef ! »…et bien d’autres encore. Ces invectives sont accompagnées de cris et de gestes intempestifs. Le tutoiement remplaçant le vouvoiement.

Il n’y a pas de fumée sans feu, ces agressions révèlent une part de vérité. S’il n’adopte pas la distance nécessaire, le manager peut se sentir fragilisé, voire paniqué. Il est alors tentant de répondre du « tac au tac », sur le même ton. Cette réaction déclenche ce que les systémiciens nomment « escalade symétrique » : agression, contre agression, contre agression de la contre agression…jusqu’à la violence exacerbée.

Le manager, dans ces situations, est comme l’autre, agressif et irresponsable. Il est semblable à l’agresseur lorsqu’il fait comme lui.

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7 commentaires

Emmanuel Portanéry

Je suis d ‘accord sur l ‘ idée que plusieurs facteurs, dont le management par projet, la pression du marché, ont entrainé des relations tendues entre managers et collaborateurs .
Souvent , il est demandé au manager d ‘ être « patient pour deux » , et il doit prendre sur lui pour répondre avec calme et assertivité à une agression parfois élevée de la part de son collaborateur. Faire preuve alors d ‘autorité diplomatique sans se comporter avec passivité, fuite, agressivité ou manipulation est souvent un challenge réel au regard de la pression du quotidien.
Gérer son stress avec souplesse est parfois inné , plus fréquemment acquis ; faire preuve d ‘ une certaine agilité relationnelle tout en restant soi même s ‘apprend aussi , même si l ‘ on dispose de bonnes prédispositions, de mon point de vue.
 » l ‘ important , dasn la vie , est de s


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Emmanuel Portanéry

Je suis d ‘accord sur l ‘ idée que plusieurs facteurs, dont le management par projet, la pression du marché, ont entrainé des relations tendues entre managers et collaborateurs .
Souvent , il est demandé au manager d ‘ être « patient pour deux » , et il doit prendre sur lui pour répondre avec calme et assertivité à une agression parfois élevée de la part de son collaborateur. Faire preuve alors d ‘autorité diplomatique sans se comporter avec passivité, fuite, agressivité ou manipulation est souvent un challenge réel au regard de la pression du quotidien.
Gérer son stress avec souplesse est parfois inné , plus fréquemment acquis ; faire preuve d ‘ une certaine agilité comportementale et relationnelle tout en restant soi même s ‘apprend aussi , même si l ‘ on dispose de bonnes prédispositions, de mon point de vue.
 » l ‘ important , dans la vie , est de savoir rester disponible  » : une parole de Machiavel dans  » le Prince  » souvent utile au quotidien ?
La formation initiale apprend rarement cela , alors, se former à nouveau peut être un atout précieux dans un monde exigeant aux enjeux élevés ; cela peut aussi permettre de préserver son propre équilibre , qu ‘ en pensez vous ?
Bien Cordialement
Emmanuel


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Valtus Management de Transition

@Emmanuel : je suis d’accord avec vos propos. Le manager doit être capable de gérer son équipe tout en maîtrisant son stress et la pression externe surtout dans un contexte de changement, de réorganisation et d’urgence.


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Nathalie

Bonjour, merci pour cette publication, pouvez-vous donner le code de conduite pour ceux qui ‘subissent’ un chef agressif (embauché depuis 2 mois et formé par un ETAM) ? Cordialement, Nathalie


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jlmuller

Bonjour Nathalie
J’ai estimé que votre question pouvait concerner de nombreux lecteurs. C’est pourquoi j’y réponds par un billet.
Merci pour cette question stimulante.


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Van Gogh Art

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Professionnel manager de transition

Un manager doit pouvoir faire face à toute situation de crise ou de transition. Bien sûr, pour vraiment apprendre à gérer ce genre de moment, il faut en avoir eu l’expérience une première fois. La pratique diffère de la théorie. Cependant, un manager doit être préparé à ce genre de pressions et essayer d’y faire face avec patience en se montrant ferme quand il le doit. Finalement, un manager doit savoir « manager ».


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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