Sauriez-vous manager une pointure ?

Alors que je suis habitué à des questions du type : « comment manager un collaborateur démotivé ? », « de mauvaise foi ? », « paresseux ? », « rebelle ? »…un manager m’affirma que son problème était la présence d’une « pointure » dans son équipe. En bon consultant je l’interpelai par une question de clarification : « décrivez moi cette pointure et en quoi cette personne est un  problème pour vous ? » Il me répondit : « il travaille plus vite que les autres, il prend des initiatives appropriées, il émet des idées nouvelles et il a beaucoup d’énergie. » je lui fis remarquer que tous ces attributs étaient positifs.  Il me signifia néanmoins sa crainte de ne pas pouvoir le motiver d’avantage et que ce talent commençait à agacer les autres.

Voici les  4 pistes que je l’invitais à explorer. La première consiste à abandonner la représentation problématique de la situation. En effet, la présence d’un collaborateur talentueux est plus une chance qu’un désagrément. La deuxième vise à élargir le champ de vision au delà de son équipe. Ce collaborateur est peut être un haut potentiel qu’il convient de booster dans sa trajectoire professionnelle. J’ai souvent consigné dans mon blog que la réussite d’un manager repose sur la réussite de ses équipiers. La troisième réside dans la capacité à motiver cette « pointure » en lui confiant des missions à fort enjeu, quitte à lui donner un rôle de tuteur. Impliquez le dans des projets transversaux  le mettant en contact avec d’autres métiers et cultures. Enfin la quatrième attire l’attention sur le syndrome du « premier de la classe » qui réveille des jalousies et des rancœurs chez ses collègues . Débrouillez vous, surtout lors des réunions, pour qu’il ne soit pas le seul à s’exprimer.

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4 commentaires

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  • Il s’agit là d’un paradoxe : cette situation, a priori plutôt positive, est vécue comme problématique par nombre de managers. J’apprécie vos recommandations qui, me semble-t-il, témoignent du fait que : (1) sans leur jeter la pierre (ils sont loin d’être les premiers responsables), certains managers sont encore prisonniers d’une vision caduque du management (« je dois savoir faire tout ce que font mes collaborateurs) ; (2) les organisations ne peuvent plus fournir aux managers l’ensemble des leviers de management dont ils sont besoin ; ce faisant, ils doivent, pour partie, les trouver par eux-mêmes et en eux-mêmes

      Bonjour
      Il m’arrive parfois de penser que dans nombre d’entreprises, les managers ne disposent que du titre, tellement leur marge de manoeuvre est réduite. Les inventeurs du concept d’alignement stratégique savaient ils qu’ils transformeraient les managers en applicateurs de consignes?
      Cordialement

      Merci pour cette information. Je ne connais pas cette méthode. Celles et ceux qui souhaitent faire part de leur expériences sont les bienvenus dans les commentaires du blog.

    Bonjour,

    Je souhaiterais moduler le propos sur l’alignement stratégique : il doit porter plus sur les objectifs – alignés sur les orientations stratégiques, elles-mêmes alignées sur la vision – que sur le mode de management.
    Ceci dit, il est vrai que si le manager ne dispose pas d’autonomie, d’espace de liberté, il ne peut devenir un leader.
    Cordialement

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    A propos de l’auteur

    Jean-Louis Muller Directeur associé chez Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller est responsable des offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité.
    Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

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