Les turbulences annonciatrices des problèmes sociaux

Jean-Louis Muller, publié le

Les turbulences se manifestent lorsque qu’une anomalie ou une série d’anomalies perturbe les processus nominaux et les performances escomptées. Les signaux les plus lisibles des turbulences sont, pour le manager concerné, les dégradations des indicateurs sociaux. Par exemple une augmentation soudaine de l’absentéisme, des accidents de travail, des réclamations des clients et une baisse de la productivité et des indicateurs qualité. Les indicateurs sont  l’addition statistique de comportements individuels. Ils ne sont pas le fruit d’une concertation et d’une tactique réfléchie. Ils sont le symptôme d’un malaise. Le suivi d’indicateurs pertinents pour un service ou une unité donné maintient les managers en alerte pour analyser et agir. La valeur absolue de l’indicateur n’est pas significative, seule sa variation alerte et oriente la réflexion et l’action.

Confrontés à ces phénomènes, 5 pièges guettent les managers.

1-        Ignorer : « s’ils ne disent rien, ce n’est pas grave, cela s’arrangera avec le temps ».

2-        Juger : « s’ils s’absentent, c’est qu’ils sont fainéants ; si la qualité de service diminue, c’est parce que les collaborateurs n’ont pas de conscience professionnelle ».

3-        Compiler les statistiques sans rien faire : » le nombre d’absents augmente, les délais de livraisons  augmentent, le taux de démissions non souhaitées s’accroît… ».

4-        Confondre le symptôme et le problème : « nous subissons une baisse des indicateurs qualité, les collaborateurs n’ont pas compris notre démarche de qualité de service ».

5-        S’affoler : « Que faire devant tant d’incidents ? ».

 Le traitement de la turbulence consiste, par des questions judicieuses et des ajustements permanents, à faire émerger la parole explicite.

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4 commentaires

Emmanuel Portanéry

Tout système qui est en train de changer déclenche naturellement des résistances , et donc des turbulences observables dans l ‘ entreprise ; tout signal peut donc être porteur de sens et mérite d’être étudié avec attention ; ainsi que dans le cas de la gestion du stress pour un organisme humain , y accorder peu d ‘ importance peut entrainer l ‘ aggravation des symptômes , puis la rupture à plus ou moins brève échéance du système dans son entier.

Pour autant , arrêter tout changement sous le prétexte qu ‘ il génère des résistances serait la porte ouverte à l ‘immobilisme ; a terme , cela pourrait générer encore plus de résistances…….

Ne résistons pas à prendre en compte les résistances !

Bien Cordialement

Emmanuel


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Bonjour Emmanuel
    En effet, l’anticipation des risques psycho-sociaux n’est aucunement une invitation à « baisser les bras » devant les mutations à piloter. Les dégradations des indicateurs sociaux informent le manager des résistances possibles, le rendant plus lucide sur le climat social de son unité ou de son entreprise. De surcroit, l’existence des résistances montre que le changement est en train de se réaliser, autrement, elles n’auraient pas de raison d’être. Les résistances servent aussi à atténuer les velléités tyranniques de certains managers.
    J’espère que ces précisions sont utiles.


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    Avatar de Anonyme

    Anonyme

    @Emmanuel Portanéry :


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Avatar de Driss

Driss

je cherche maintenant tout ce qui concernant le dysfonctionnement sociaux


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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