Peurs, mode d’emploi.

Jean-Louis Muller, publié le

Les peurs émergent le plus souvent dans les organisations lors des transformations. Bien accompagnées par les managers, elles ne sont en fait que la manifestation « normale » de la première phase du processus d’appropriation. Plus les peurs sont fantasmagoriques, plus le changement semble redoutable. Les rumeurs enflent, certains s’affolent, dépriment, deviennent agressifs, quittent le navire…En occident, les managers ont à traiter des peurs sociétales se greffant sur les craintes professionnelles. En effet, dans les pays développés, nombreux sont les citoyens qui craignent le déclassement pour eux-mêmes et leurs enfants.  Les plans de rigeur décuplent cette peur de l’avenir. Parfois les managers partagent ces inquiétudes pour eux-mêmes.

Et pourtant, l’accompagnement efficace des peurs requiert une posture managériale où se mêlent connivence et distance. La connivence assure l’écoute et la compréhension des peurs, la distance assure la guidance vers les phases suivantes de l’appropriation. Les jugements de type : « vous ne devriez pas avoir peur ! Vous êtes d’adultes ! » Ou bien les interventions se voulant rassurantes : « vous n’avez rien à craindre » amplifient les peurs, les muant parfois en colères. Les résistances aux changements sont de fait les figures colériques des peurs non traitées ou niées.

Si j’arrêtais là ce billet, pléthore de lecteurs serait en manque des 3 autres phases d’un processus bien managé des transformations.

Après les peurs, intervient la balance des gains et de pertes : « Qu’est ce que je perds et gagne par rapport à la situation précédente ? » De nombreux acteurs n’envisagent pas l’existence de gains. Les pertes les plus douloureuses sont :

  • Les attaches relationnelles dans les équipes,
  • le territoire et le pouvoir,
  • les repères opérationnels,
  • l’autonomie,
  • les compétences et le contrôle des situations professionnelles,
  • la visibilité à moyen et long terme,
  • le sens…

Il convient d’anticiper cette phase en se focalisant sur les « acteurs stratégiques » susceptibles de se révéler des alliés ou des freins.

Celles et ceux qui traversent les 2 premières phases sans trop de dégâts redonnent un nouveau sens à leur vie professionnelle et parfois personnelle. Ils sont prêts à rêver à une autre situation et se voient dans la nouvelle organisation. Ils se projettent dans l’avenir, acceptant de prendre une part à sa construction.

Enfin, les nouveaux repères sont balisés et des liens neufs sont tissés. La confiance est assurée et l’on retrouve le plaisir de travailler dans ce nouveau contexte.

Attention, ces quatre phases, dont l’issue semble idyllique, sont traversées par certains en trois jours et par d’autres en trente ans. Nous ne sommes pas égaux devant les transformations de notre environnement.

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2 commentaires

Emmanuel Portanéry

Belle idée que de parler des « résistances au changement comme figures colériques des peurs non traitées ou niées ».
Cela m ‘évoque une réflexion : souvent les méconnaissances du passé rendent le présent anxiogène ; l ‘ humanité , les sociétés , les entreprises , ont su par le passé gérer toutes leurs crises de croissance, de mutation ; intéressons nous à ces « recettes » du passé, traçons les similitudes et les différences systémiques qui s’ alignent par delà les siècles; le présent nous apparaitra moins insécurisant, plus prévisible, plus opérationnel.
Le plus angoissant , en fait , n ‘ est il pas la peur de la peur elle même ?

Bien Cordialement

Emmanuel


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jlmuller

J’aime beaucoup la dernière phrase du commentaire d’Emmanuel. Cela me fait penser au fait que moi même, j’ai peur de ceux qui n’ont pas peur.
Par exemple, un guide de montagne qui m’affirmerait : « je n’ai jamais peur! » m’inquièterais au lieu de m’inspirer la confiance. Au même titre qu’un chef de projet stratégique complexe qui m’annoncerais : « C’est bon Jean Louis, je n’ai aucune crainte ». J’ai du mal à croire qu’une course en montagne ou un projet sensible sont sans dangers.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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