Archives juin 2010

Alors que le recul de l’âge de départ à la retraite est à l’ordre du jour, le management efficient des séniors reste à inventer. C’est ce que fait émerger l’enquête de l‘observatoire CEGOS « les 50-65 ans et le travail » parue le 24 Juin dernier http://www.cegos.fr/EspacePresse/Pages/accueilespacepresse.aspx . Vous y découvrirez des données chiffrées riches et intéressantes. J’ai envie de focaliser votre attention sur l’une des conclusions émise par ma collègue Annette Soulier, consultante en parcours professionnels : « Contrairement aux clichés habituels, les seniors refusent d’être cantonnés à un simple rôle de tuteur pour les nouveaux entrants. Ils pensent encore à leur équilibre et à leur place au sein de l’entreprise. Ils veulent progresser en compétences et être reconnus pour ce qu’ils font. »

Manifestement, des DRH et des managers adoptent des pratiques du 20ème siècle où les technologies étaient durables. Les vieux y étaient traités en « sages » missionnés pour professionnaliser les plus jeunes. Certes, ce rôle était plus glorifiant que la « mise au placard » mais il enfermait l’ancien dans la voie (voix) du passé. Subsiste, j’espère, une minorité de managers qui estiment que leurs anciens sont de boulets trop payés par rapport aux plus jeunes malléables. Ces deux approches rendent encore plus vieux les séniors. Les représentations mentales des managers sur les anciens agissent comme l’effet Pygmalion : les autres deviennent ceux que je pense qu’ils sont.

De nombreux séniors, ceux qui ont eu la chance d’effectuer des fonctions variées et pas trop pénibles physiquement, sont aujourd’hui des vecteurs de construction de l’avenir. Ayant éduqué leurs enfants et payé leurs traites, ils sont flexibles et mobiles.

Confiez-leur des projets d’avenir innovants !

Peurs, mode d’emploi.

Les peurs émergent le plus souvent dans les organisations lors des transformations. Bien accompagnées par les managers, elles ne sont en fait que la manifestation « normale » de la première phase du processus d’appropriation. Plus les peurs sont fantasmagoriques, plus le changement semble redoutable. Les rumeurs enflent, certains s’affolent, dépriment, deviennent agressifs, quittent le navire…En occident, les managers ont à traiter des peurs sociétales se greffant sur les craintes professionnelles. En effet, dans les pays développés, nombreux sont les citoyens qui craignent le déclassement pour eux-mêmes et leurs enfants.  Les plans de rigeur décuplent cette peur de l’avenir. Parfois les managers partagent ces inquiétudes pour eux-mêmes.

Et pourtant, l’accompagnement efficace des peurs requiert une posture managériale où se mêlent connivence et distance. La connivence assure l’écoute et la compréhension des peurs, la distance assure la guidance vers les phases suivantes de l’appropriation. Les jugements de type : « vous ne devriez pas avoir peur ! Vous êtes d’adultes ! » Ou bien les interventions se voulant rassurantes : « vous n’avez rien à craindre » amplifient les peurs, les muant parfois en colères. Les résistances aux changements sont de fait les figures colériques des peurs non traitées ou niées.

Si j’arrêtais là ce billet, pléthore de lecteurs serait en manque des 3 autres phases d’un processus bien managé des transformations.

Après les peurs, intervient la balance des gains et de pertes : « Qu’est ce que je perds et gagne par rapport à la situation précédente ? » De nombreux acteurs n’envisagent pas l’existence de gains. Les pertes les plus douloureuses sont :

  • Les attaches relationnelles dans les équipes,
  • le territoire et le pouvoir,
  • les repères opérationnels,
  • l’autonomie,
  • les compétences et le contrôle des situations professionnelles,
  • la visibilité à moyen et long terme,
  • le sens…

Il convient d’anticiper cette phase en se focalisant sur les « acteurs stratégiques » susceptibles de se révéler des alliés ou des freins.

Celles et ceux qui traversent les 2 premières phases sans trop de dégâts redonnent un nouveau sens à leur vie professionnelle et parfois personnelle. Ils sont prêts à rêver à une autre situation et se voient dans la nouvelle organisation. Ils se projettent dans l’avenir, acceptant de prendre une part à sa construction.

Enfin, les nouveaux repères sont balisés et des liens neufs sont tissés. La confiance est assurée et l’on retrouve le plaisir de travailler dans ce nouveau contexte.

Attention, ces quatre phases, dont l’issue semble idyllique, sont traversées par certains en trois jours et par d’autres en trente ans. Nous ne sommes pas égaux devant les transformations de notre environnement.

La peur émerge le plus souvent en entreprises avant et lors des transitions. Les craintes portent sur le contenu du travail, les relations professionnelles, le statut, le lieu et les espaces, la perte d’influence, l’emploi. Elles sont d’autant plus aigues que la période avant la transition fut stable, confortable et longue.

L’annonce d’une fermeture de site avec un reclassement à 400 km, génère probablement des peurs tells que : « comment vais-je vendre ma maison et en trouver une autre ? », «comment mes enfants vont-ils supporter le changement d’école ? », « mon conjoint trouvera t’il un autre emploi ? ».L’implantation d’un nouveau logiciel fait émerger des inquiétudes telles que : « vais-je m’adapter facilement ? », « vais-je être obligé d’abandonner mes anciennes méthodes ? », « vais-je être aussi rapide ? », « mon travail sera t’il plus contrôlé qu’aujourd’hui ? ». Certains se focalisent sur des détails, d’autres s’angoissent pour leur avenir.

Le manager qui ne sait pas ou ne veut pas reconnaitre ces peurs réactive l’anxiété. Voici quatre clés d’accès aux peurs des autres.

La plus simple est lorsque les collaborateurs l’expriment sans détours : « je crains ceci, j’ai peur de cela, je m’inquiète pour… »

Celles et ceux  qui ne veulent pas admettre qu’ils ont peur posent des questions de type : « vous ne pensez pas que je suis trop vieux pour me mettre à ce logiciel ? », « êtes vous sur que cela va fonctionner comme prévu ? »…

Nombreux sont ceux qui transforment immédiatement leur peur en colère. Ils rentrent ainsi dans des attitudes de résistances au changement plus ou moins violentes. Les plus désespérés mènent des actions en marge de la légalité

Enfin, des collaborateurs n’expriment rien et dépriment.

Le mot « reconnaitre » inclus dans le titre de ce billet est à prendre sous deux sens : déceler et accepter. En effet la peur est une émotion utile. Elle permet d’être prudent, d’anticiper les risques, de trouver des ressources.

Le fameux « n’ayez pas peur ! » est contre performant lors des transformations du travail et de l’organisation.

Les 5 grandes peurs

Un exemple réel

 

Un manager prépare avec minutie sa prochaine réunion de service. L’en jeu est de taille puisqu’’il veut convaincre ses collaborateurs de la pertinence d’une nouvelle organisation du travail qui rompt avec les habitudes antérieures. Pour étayer sa démonstration, il compile des statistiques, peaufine ses effets persuasifs, élabore des planches power point attractives….

Le jour de la réunion, il accomplit parfaitement sa présentation, il adopte un ton convaincant…

Il sort de la réunion pensant que tout le monde comprend et adhère.

Mais plus tard, il s’aperçoit que le projet n’avance pas et qu’il est submergé de questions. Et pourtant il avait consacré un temps fou pour préparer sa réunion, y compris la veille au soir, sacrifiant une sortie au cinéma.

 Manifestement, ce manager ne sait pas, ou a oublié que l’annonce d’un changement, surtout s’il s’agit d’une rupture avec les habitudes passées, produit chez ses destinataires, des émotions proches de la peur.

Lorsque les collaborateurs ont peur, ils n’écoutent pas les raisonnements logiques, si justes soient ils. Il va lui falloir consacrer encore plus de temps à détricoter les incompréhensions et les fantasmes.

Quelles sont les peurs émergeantes dans les situations de changements ?

  • Peur d’être ignoré
  • Peur d’être humilié
  • Peur d’être abandonné
  • Peur d’être trahi
  • Peur d’être traité injustement

Le prochain billet abordera : comment reconnaitre ces peurs ? Le suivant : que faire en présence de ces peurs ?

A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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