Et si vous étiez votre premier outil de management ?

Jean-Louis Muller, publié le

La quête de nombreux managers, lorsqu’ils s’inscrivent à un séminaire de formation, consiste à disposer d’outils directement applicables pour obtenir des autres les résultats et comportements attendus. Amusant paradoxe ; vouloir être responsable et suivre aveuglément des recettes prémâchées. Les chevaliers de la table ronde, en leur temps s’étaient égarés dans leur quête d’un Graal  extériorisé alors qu’il était en eux.

Les bonnes pratiques  permettent avant tout d’économiser du temps et de l’énergie. Pas la peine de « réinventer la poudre » à chaque évènement. Elles assurent un socle de sécurité et de prévisibilité, denrées rares en ces temps de mouvance et de complexité.

Mais prenez conscience que vos collaborateurs s’ils sont sensibles à vos comportements visibles de manager, le sont aussi à vos pensées « cachées ».

De surcroit, lorsqu’ils se rendent compte que vous répétez les mêmes méthodes, ils ne croient plus en votre authenticité. La confiance se fonde au delà des méthodologies.

Les méthodes de management, si prometteuses soient elles, ne valent que par ceux qui les incarnent. L’un des paramètres de l’efficience est le manager lui-même. Disposant de listes de conseils, de bonnes pratiques, de modèles d’excellence, le manager avisé, loin de les suivre aveuglément, fait preuve de discernement. D’autant plus lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes impliquant des personnes et des groupes. Le manager fait partie du problème, il fait aussi partie de la solution. 

Quels sont en ce début de 21ème siècle déjà bien entamé les bonnes pratiques du manager efficient ?

 Une pensée orientée vers de buts et des résultats à atteindre

 Avant chaque action importante, posez-vous des questions de type : « Quels sont les résultats que je veux obtenir ? », « Quelles sont les critères qui engendreront de la satisfaction chez nos clients ou nos usagers ? », « Qu’est ce qui me fera dire : « cette réunion ou cet entretien est une réussite ? »…

Il s’agit aussi de focaliser vos collaborateurs et partenaires sur des buts et des résultats. Leurs engagements ont d’autant plus de chances d’être réalisés que les critères de réussite sont définis à l’avance et planifiés dans le temps.

 Une capacité et une volonté à créer et maintenir des relations de coopération avec ses interlocuteurs.

Que vous soyez de la même culture ou d’une culture différente, vous devez déclencher le « bon vouloir » de vos collaborateurs et des acteurs projets qui ne sont pas sous votre responsabilité hiérarchique. C’est pourquoi il convient d’accepter et de rentrer dans « le modèle du monde » des autres, si étrange soit il. Le management multiculturel n’est pas réservé aux relations avec des personnes de nationalités différentes. Il concerne aussi les coopérations entre métiers différents à l’intérieur de l’entreprise.

 Une observation fine des attitudes et comportements de vos interlocuteurs

 Vous êtes en permanence à l’écoute des autres et repérez ainsi les écarts entre le « dire » et le « faire ». Un collaborateur peut en effet dire : « je suis d’accord » alors que son ton de voix et ses gestes expriment un désaccord. Ce talent consiste aussi à accueillir les critiques et les feed back des autres en leur disant : « merci de me dire cela ». Les confrontations constructives sont plus productives que l’obéissance et la soumission.

 Une flexibilité comportementale et de la résilience

 Lorsque la méthode employée pour influencer vos interlocuteurs fonctionne, pourquoi en changer ? En revanche, dès que les premiers signes de peurs, de désapprobations ou de résistances apparaissent, il est judicieux de changer d’approche. Attention à cette forme d’expérience qui consiste à répéter les mêmes erreurs plus rapidement.

  Enfin, rester authentique

 La flexibilité n’est pas le renoncement. Un manager qui joue un rôle trop éloigné de ce qu’il est devient désabusé ou cynique. Le manager authentique admet ses faiblesses et ses ressources. Il accepte d’être fatigué, hésitant, perdu. Il reconnaît ses qualités sans fausse modestie.

Et, malgré les problèmes, les situations tendues et les griefs, il entretient son plaisir à manager.

 Le management est un dosage judicieux entre savoir faire et savoir être

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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