Initiation à la résilience

Jean-Louis Muller, publié le

Comment rebondir sur des évènements imprévus ou dramatiques 

– Vous vous étiez investi dans un projet, annulé faute de budget.

– L’un de vos concurrents remporte un appel d’offre important.

– Un collaborateur que vous comptiez promouvoir vous annonce sa démission.

– Votre site est touché par un plan de sauvegarde de l’emploi…

Imaginez que l’un de ces évènements vous tombe dessus ; quels seraient vos émotions et raisonnements ?

….

Votre première réaction serait-elle : « ce n’est pas normal », « cela n’aurait pas du arriver », « c’est de ma faute, la faute à d’autres, la faute au système  » ?

Au contraire, vous diriez-vous : « c’est dur à encaisser !, mais maintenant que je sais que cet évènement s’impose : qu’est-ce que je veux ? , que puis-je faire pour manager la situation ? »

Vous avez probablement deviné que la deuxième voie ouvre des perspectives, alors que la première vous enfonce dans les sables mouvants de la désillusion et du blâme.

Vous vivez des évènements inopinés, voire catastrophiques qui remettent en cause les équilibres antérieurs. Vos équipes sont parfois démotivées et abattues. Non ou mal managées, ces difficultés aiguisent les risques psychosociaux, tels qu’absentéisme, stress, états dépressifs…

La résilience est une démarche qui vous permet de surmonter ces situations difficiles et d’aider vos collaborateurs à faire de même. Elle s’articule en trois phases.

La résilience est un concept issu de la métallurgie, à savoir, la disposition des métaux à reprendre leur forme après une forte déformation. Par extension, dans le domaine des sciences humaines, c’est la capacité à rebondir et continuer à vivre pendant et après  des évènements imprévus ou douloureux.

Attention, il ne s’agit, ni de nier l’existence de l’évènement, ni de censurer la souffrance qu’il suscite. Il s’agit de prendre le temps de digérer ces émotions pour les accepter et faire avec.

Quelle est, appliquée aux managers, la démarche de résilience ?

En premier lieu, quand l’évènement surgit, la résilience consiste à transformer cette nouvelle contrainte en donnée à traiter. Ainsi, par exemple, la démission d’un collaborateur n’est pas un camouflet personnel mais un nouveau paramètre à intégrer dans l’organisation de votre équipe.

 De manière générale, face à toute situation managériale imprévue, pas la peine de revenir sur le passé, et de se perdre dans les « il aurait mieux valu, nous aurions du…, etc. »

En deuxième lieu, Orientez très clairement votre pensée et celles de vos collaborateurs vers un futur à construire ensemble. Posez-vous la question et répondez-y « Maintenant que je sais cela, qu’est-ce que je veux ? ». Idem pour aider un collègue ou un collaborateur, demandez-lui : « Que veux-tu ? ». L’objectif de cette deuxième phase est de passer  du subir au choisir. Soyez prêt à assumer que les réponses de vos collaborateurs ne vous conviennent pas. Il sera toujours temps de négocier…

En troisième lieu, définissez ou aidez vos collaborateurs à construire une trajectoire permettant de rebondir. Par exemple, un plan de développement des compétences, la fixation de nouveaux objectifs, la transformation d’un challenge en projet d’équipe.

Vous connaissez maintenant le processus de résilience. Les émotions désagréables et douloureuses qui vous envahissaient deviennent plus distantes. Vous restez un manager de sang et de chair tout en conservant la distance, mobilisant ainsi votre raisonnement.

Je vous laisse maintenant libres d’interpréter à votre guise cet aphorisme : « Il n’est jamais trop tard pour avoir une enfance heureuse »

Quelle en est la clé pour vous ?

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6 commentaires

MarkSpizer

great post as usual!


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Thank you


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Emmanuel Portanéry

Beau texte permettant à tout un chacun de rebondir selon des clés bien identifiées , des étapes précises ; avec la pression qui augmente dans de nombreuses entreprises , le raccourcissement des délais , le stress des chiffres qui devient quasi permanent,mettre en place pour soi et pour ses collaborateurs un processus de résilience devient fort utile au quotidien ; pour autant , chacun doit avoir conscience de ses potentiels de résilience de façon consciente afin d ‘ être plus à même des les utiliser avec souplesse ; qu ‘ en pensez vous ?

Emmanuel Portanéry


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Avatar de juliette

juliette

si tous les managers lisaient votre blog il y aurait assurément moins de souffrances au travail ! mais comme la plupart d’entre eux pensent d’abord à leur carrière, ceux avec qui j’ai pu travailler n’avaient pas de temps pour leur équipe…
Au plaisir de vous lire sur votre blog


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Bonjour Juliette
    J’espère que seule une minorité de managers délaisse ses équipiers pour ne se préoccuper exclusivement qu’à sa carrière. Cette posture est favorisée dans les entreprises ou les organisations n’intègrent pas des contributions et des objectifs managériaux dans la définition des rôles des managers.
    Ceci étant dit, l’une des récriminations la plus entendues par les collaborateurs est : « nos managers ne s’occupent pas assez de nous ! » , « ils passent plus de temps avec leur tableur Excel qu’avec nous! »…
    J’ai envie de partager 5 hypothèses avec vous.
    1- Certains privélégient le traitement des problèmes techniques qu’ils considèrent moins complexes que les phénomènes humains et sociaux
    2 – Des managers sont nommés à cette fonction sans accompagnement
    3 – Beaucoup se plaignent eux mêmes de devoir « faire plus avec moins »
    4 – La hiérarchie entre essentiel, priorités, vraies et fausses urgences n’est pas claire pour eux
    5 – Enfin, la plus osée; des managers sont tellement timides et manquent d’affirmation de soi qu’ils évitent de rencontrer leurs collaborateurs

    Si jamais votre manager adopte l’une de ces postures, voire le carriérisme, rappelez lui que son rôle est de réussir à vous faire réussir.


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transcription

quel joli travail ….c’est magnifique


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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