Sauriez-vous « passer un savon » avec courage et diplomatie ?

Jean-Louis Muller, publié le

Un dossier remis en retard, un devis sous-évalué, des retards répétés… Votre collaborateur semble atteint de négligence aiguë. Il est temps de lui « remonter les bretelles », un exercice que peu de managers effectuent de manière efficace. Des liens affectifs qui se sont créés, la peur du conflit, la menace du harcèlement moral… Les raisons sont multiples mais les faits sont là : les managers sont démunis et maladroits quand il s’agit de recadrer un collaborateur. Car passer un savon nécessite du tact et du doigté, de la fermeté et du courage. Une réponse managériale trop souple amènera à coup sûr le fautif à récidiver et à l’inverse, une sanction disproportionnée envenimera la situation. Pour trouver le ton juste, ne brûlez pas les étapes et suivez ces conseils…

1. La pré enquête

Avant de vous jeter sur le fautif, prenez le temps d’analyser à froid la situation et l’environnement global du collaborateur. Est-il le seul “coupable” ? Quelles sont les conséquences et la gravité de sa bourde ? Essayez dès à présent de trouver des solutions à lui proposer lors de l’entretien. Si la personne arrive en retard depuis un mois pour des raisons personnelles, vous pouvez envisager un aménagement provisoire de ses horaires. S’il s’agit d’un problème de compétences professionnelles, une formation ou un tutorat peuvent être engagés. Sachez également vous remettre en cause : sa charge de travail est peut-être trop importante, vous avez peut-être fixé des objectifs difficilement atteignables… Préparez l’entretien en élaborant votre argumentaire par écrit et en rassemblant les informations nécessaires, surtout si vous craignez des débordements.

2. La convocation

Évitez de faire un esclandre en public : l’humiliation n’a jamais été efficace. Convoquez votre collaborateur de manière ferme mais discrète. Si vous êtes furieux, évitez de le recevoir à chaud, mais ne tardez pas : prenez rendez-vous le lendemain de l’événement, le temps de laisser retomber votre colère. Vous devez en effet aborder l’entretien très sereinement. Si plusieurs de vos collaborateurs sont en cause, recevez-les d’abord séparément pour confronter les points de vue, puis ensemble dans la foulée. L’entretien doit se dérouler dans un lieu isolé.

3. L’explication orale

Abordez le problème sans détour, tout en le rassurant : “Tu viens de faire une erreur. Si je veux en parler avec toi, c’est que j’ai confiance : nous allons ensemble trouver une solution”. Évitez les jugements de valeur, les attaques personnelles (vous pourrez être accusé d’atteinte à la dignité et poursuivi pour harcèlement) et les comparaisons avec d’autres collègues. Il est essentiel que la personne puisse lors de cet entretien faire l’analyse de son raté et que vous l’invitiez à progresser : pourquoi et comment est-ce arrivé ? Comment cela peut-il être évité à l’avenir ? Le collaborateur doit faire son autocritique et comprendre les raisons de sa bévue. Si l’erreur est corrigée et qu’elle ne se reproduit plus, vous ne reviendrez sur le sujet que lors de l’entretien d’appréciation pour signifier qu’elle n’aura pas de conséquence sur l’avenir.

4. La mise en garde constructive

Si en revanche, l’erreur se répète dans un intervalle de temps court, vous devez passer à la vitesse supérieure. Convoquez-le à un nouvel entretien et restez toujours très descriptif : rappelez des dates et des faits. Soyez ferme, regardez votre collaborateur dans les yeux et employez la première personne du singulier : “Tes dérapages verbaux avec untel se multiplient en réunion. Je t’ai déjà signifié que cette attitude était inacceptable dans le service”. Vous devez ensuite trouver des solutions pour élaborer ensemble un plan d’action. Listez avec précision les objectifs prioritaires et donnez une durée de mise à l’épreuve à votre collaborateur. A la fin de l’entretien, demandez à votre assistante de fixer un rendez-vous deux à trois mois plus tard pour constater ensemble des progrès effectués. A ce stade, il est inutile et même contre-productif d’évoquer une quelconque sanction ou de faire du chantage (du genre : “si tu ne changes pas, c’est ta prime qui saute”…). Vous allez cependant faire un compte-rendu de cette réunion par écrit, en le signifiant à votre collaborateur et en précisant que ce document restera entre vous.

5. L’entretien de recadrage

Si la situation se dégrade, que la faute est lourde et répétée (des promesses non tenues, une erreur dissimulée), vous devez alors en avertir votre supérieur hiérarchique ou la direction des ressources humaines pour être conseillé et évaluer le type de sanction à adopter : une prime qui saute, une augmentation qui ne sera pas accordée, une mise à pied, etc. Cette démarche est impérative : vous ne devez pas prendre la décision seul. Si vous annoncez une sanction, vous devez avoir les moyens de l’appliquer. Or si vous ne vous mettez pas d’accord avec votre hiérarchie, vous prenez le risque qu’elle vous désavoue : on peut vous accuser de ne pas avoir su gérer la situation et d’avoir choisi une sanction inadaptée. On vous demande alors de ne pas l’appliquer ! Le résultat : une perte de crédibilité auprès de votre équipe et une probable augmentation de la “délinquance” au sein du service.

Êtes-vous à l’aise avec cette fonction disciplinaire du management ?

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2 commentaires

Avatar de Sophie Bernard

Sophie Bernard

Dommage que « l’assistante » intervienne dans ces très bons conseils : comment ne pas être sexiste quand on donne de bons conseils et ne pas condamner les femmes (et exclure les hommes) aux postes d’assistants ? Ce devrait être peut-être la prochaine étape…


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Bonjour
    Je trouve votre remarque juste. Le collaborateur recadré peut être une collaboratrice et l’assitante , un assistant. Cordialement


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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