Les petits « plus » du manager efficient

Nathalie Samson, publié le

Au-delà des méthodes, techniques et outils, l’excellence du management est aussi une affaire de représentations mentales, d’attitudes personnelles et de sensibilité. En d’autres termes, un état d’esprit et un savoir être en devenir.  Comme je l’avais indiqué dans un précédent article : le premier outil du manager, c’est lui-même.

Les petits plus du manager efficient :

·    il est heureux dans ce qu’il fait et laisse ses collaborateurs prendre du plaisir à leurs activités ;

·    il possède un haut niveau d’exigence, respecte et fait respecter les engagements pris auprès des actionnaires, des clients, des usagers et du personnel ;

·    il donne la priorité à la mission de son unité ou de son équipe et fait participer tout le personnel à cette priorité ;

·    Il coopère avec les autres services en transversal

·    il traite les griefs avec ses collaborateurs et avec ses interlocuteurs le plus près possible de leur source ;

·    il sait gérer, organiser et compter ;

·    il communique et écoute avec aisance ;

·    il gère correctement son temps et celui des autres ;

·    il aime réussir à faire réussir ses collaborateurs ;

·    il prend soin de lui ;

·    il traverse les difficultés avec résilience et éthique.

Simple, nous direz-vous ? Pour adopter ces attitudes avec aisance, le manager doit travailler trois types de compétences :

1. compétences stratégiques : anticiper, inventer le futur, donner du sens, proposer des scénarios, orienter les actions du personnel vers la qualité de service aux clients ;

2.  compétences de gestion : conduire des processus et des projets, accompagner les changements, traiter les écarts entre objectifs et résultats, optimiser le rapport coût / efficacité de l’unité ou de l’entreprise ;

3. compétences relationnelles : faire émerger la compétence collective, relier les cultures et les métiers dans l’entreprise, relier l’entreprise avec son environnement social et culturel.

Travailler ces compétences en connexion n’est pas facile et suppose réflexivité et lucidité. UN vrai entrainement ! Dites moi où vous en êtes.

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9 commentaires

Avatar de Fabienne

Fabienne

A méditer…


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Avatar de jlmuller

jlmuller

Bonjour
J’espère que vous nous ferez partager le fruit de vos méditations. Je souhaite que mon blog soit une opportunité d’échanges d’idées et de bonnes pratiques sur les problématiques managériales complexes.
Cordialement


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Avatar de Lafond paris

Lafond paris

Rien de bien nouveau …


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Bonjour
    En effet, j’ai choisi en priorité la pertinence et l’utilité sur la nouveauté.
    Cordialement


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Avatar de SIMON

SIMON

Pour le financier que je suis, la notion d’efficience me parle bien surtout lorsqu’elle met en oeuvre une économie de moyens. Les recommandations de bon sens qui sont évoquées font appel à des compétences comportementales et manageriales larges. A cela il faut adosser les compétences minimales techniques requises pour exercer son métier. Enfin, car c’est l’ambition, encore faut il être performant, donc rajouter l’efficacité à l’efficience ici décrite.
Quels conseils pratiques pour être un manager efficace? Sans doute l’objet d’un futur post sur le blog?


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Chung Cortis

This blog is great. How did you come up witht he idea? 5 8 9


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    Avatar de jlmuller

    jlmuller

    Because I like to do that and I have a lot of idéas about management and leadership that I want to share with others.
    Best regards


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Avatar de FMeier

FMeier

Apres plus de 15 années dans le privé avant de rejoindre le public, j’en arrive à la conclusion suivante : La performance, c’est d’abord la maitrise et l’analyse de ce qui existe, la mise à plat des process et des opérations avant de les faire évoluer, de les expliquer et de les faire appliquer. Je suis épaté de constater à quel point les managers manquent de recul sur l’activité qu’ils ont à mener, ce qu’il y a en aval et en amont. Comment être le tuteur d’une activité lorsque l’on ne la comprend pas suffisamment dans le fond, le détail et le contexte. A la fois, il ne s’agit pas de faire à la place. Est-ce qu’il est nécessaire de faire adhérer aux solutions, de développer des outils constructifs d’auto contrôle ? Sur le plan de la relation humaine la question centrale il me semble est : pouvoir ou autorité ? C’est un blog à lui tt seul ne suffirait pas. L’étymologie du mot autorité vient de la période romaine (les membres du sénat romain comptaient et utilisaient leur charisme pour faire accepter leurs décisions) parmi les mots ayant la même origine, il y a « tuteur ». Le tuteur dans un potager ou un jardin guide le fruit ou la fleur. Cela dit la finalité est toujours le fruit ou la fleur. Ces discussions basiques manquent à la majorité des entreprises. Le reste est de la technique. Ces problèmes non abordés polluent l’activité et le fonctionnement de ces entreprises. Je suis en manque de ces réflexions.


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Avatar de FMeier

FMeier

Pour terminer, au risque d’être trop long, ce que je vois des entreprises que j’accompagne, c’est un contexte ou les managers sont recrutés avec des objectifs et mis en difficulté pour le non respect d’autres – ils travaillent dans un contexte ou l’urgence est une stratégie de couverture (permet d’être efficace sans jamais aller dans le détail et la qualité) – évoluent dans un milieu ou les conflits inter générationnels nourrissent les stratégies, ou les demandes incohérentes sont fréquentes, ou le résultat compte moitié moins que le paraitre… trop d’éléments perturbants pour permettre aux managers d’intégrer fondamentalement les éléments cités par l’auteur. Bien souvent dans l’entreprise, ce qui motive la formalisation méthodologique des solutions de management, c’est la nécessité de remplir les supports qualité et les documents de présentation RH. Sur le terrain, un retour parfois simpliste à l’urgence journalière réduit tout cela au seul facteur humain.


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

A propos de l'auteur

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