Quel management pour l’après-crise ?

admin, publié le

L’exercice de l’encadrement dans cette phase d’après crise est d’autant plus exposé qu’il s’adresse à des personnels de plus en plus instruits et cultivés, sachant décoder les attitudes et comportements du manager, et développant en outre la dérision et la distanciation par rapport à la hiérarchie et au pouvoir. Dans de nombreuses entreprises, les mesures prises pour faire face à la crise, ont rendus perplexes les collaborateurs face aux discours éthiques et aux chartes de valeurs.

A quels paradoxes les managers européens devront-ils faire face en 2010 et 2011 ?

1. La satisfaction des clients ira de plus en plus à l’encontre du confort du personnel : les clients « désirent » l’ouverture des équipements dans des horaires étendus sept jours sur sept et vingt-quatre heures sur vingt-quatre, tandis que le personnel, en particulier celui qui bénéficie d’un statut, aspire quant à lui à une diminution des horaires de travail.

2. La prise d’initiatives sera encouragée pour améliorer la qualité du service et l’innovation. Pourtant, les systèmes de gestion et les procédures seront de plus en plus précis et contraignants. Les systèmes informatiques permettent d’automatiser les opérations répétitives mais, paradoxalement, rendent difficiles la gestion des cas particuliers et des exceptions.

3. Les valeurs sociétales ainsi que les aspirations des collaborateurs se conjugueront pour limiter les contraintes. Le manager sera le garant de la coopération entre les équipes et entre les membres des équipes et, pourtant, les évolutions technologiques de plus en plus rapides le conduiront à oser des ruptures avec les pratiques habituelles.

4. Le manager est focalisé sur l’intérieur de son unité pour optimiser le rapport entre la qualité du service rendu et les coûts, tout en étant fortement orienté par les événements et données externes. La gestion des risques psycho sociaux sera exacerbée.

5. Il sera impossible de manager dans le secret : les réseaux seront des vecteurs de rumeurs et de fuites ; de surcroît, le management à distance, les « virtual offices » et les outils du web 2.0 accentueront ce processus de transparence.

6. Les dirigeants exigeront des postures de leaders et capables d’incarner et d’assurer l’alignement stratégique. Mais, de plus en plus à l’écoute des autres et de leur diversité, le manager continuera à décider seul.

7. S’ajoutent aussi des finalités environnementales et sociétales, comme en témoigne le mouvement de fond sur le développement durable.

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3 commentaires

Oyarbide

Bonjour, superbe diagnostic, mais je crains que nos managers de proximité ne doivent être des surhommes pour gérer autant de défis et de contradictions. Je ne doute pas qu’un accompagnement ne soit utile… Suffira-t-il ?
Ne devrait-on pas « militer » pour plus de modestie dans les attentes vis à vis d’eux et des entreprises. Je traite, entre autre, de ces questions sur mon blog « Mortel Management » sur lequel je vais relayer vos articles.


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GALAS François

Excellente analyse ! je crains que ce ne soit que le début des effets paradoxaux d’une crise paradoxale.
L’enjeu des entreprises est de peréniser sinon survivre dans un contexte de crise pas évident à gérer, les perspectives deviennent de plus en plus insécuritaire. Ce qui fait le succès des formations en chaos management. Alors que les êtres humains qui composent l’entreprise souhaitent trouver de plus en plus leur juste place en matière d’épanouissement et la réalisation de leur motivation.
Ce qui veut dire aussi plus d’exigence envers leur management. S’entrechoquent alors la planète de l’avoir ( faire du business) et celle de l’être ( Epanouissement professionnel)…Jusqu’à quand le point de friction va t il tenir ?
Un exemple avec un groupe que je connais bien qui totalise un record récent de suicides.
Le risque social en est un exemple flagrant où l’impact d’une stratégie managériale tombe en échec parce qu’elle a trop poussé au paroxysme les enjeux de la pérénité au détriment de la motivation de ces équipes. Et cela malgré la batterie d’outils mis à la disposition des managers qui sont devenus pourtant de super managers multicartes et « couteaux suisse »…Et fort de ce bilan critique , là où la sagesse et la logique demanderait de revoir sa copie pour essayer de changer en profondeur le projet et se poser les vraies questions sur l’éthique. On va préférer rajouter une casquette en plus à nos super managers… celle de psy. Bref on pose une rustine sur une chambre à air jusqu’à la prochaine crevaison. Et ce genre de schizophrénie latente de la vision du management est un nouveau symptôme de l’incapacité d’arrêter un processus engagé au risque de perdre la bataille de la crise….Joli paradoxe n’est pas???


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mot de passe facebook perdu

Merci bien pour cet article il est vrai que un grand connaisseur sur le sujet mais votre sujet ma donné envie de paufiné mes recherches. Il est rare de voir un article écrit sans faute . Je vais continuer ma lecture sur votre blog. En espérant pouvoir vous revoir , bonne continuation pour la suite. Cordialement .


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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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