Piloter des projets innovants, accompagner les évolutions des organisations et des équipes exposent les managers à gérer des situations parfois tendues. Comment être écouté, quelle attitude adopter pour faire reconnaitre son autorité? Cinq conseils pour vous aider à exercer votre autorité avec efficacité et diplomatie.

Faites-vous reconnaitre

Penser que parce que vous êtes manager, vous allez faire autorité est une illusion ! Lao Tseu* disait : « Gouverner le peuple, ce n’est pas forcer le peuple ». Il en va de même en entreprise : faire autorité, c’est être reconnu dans son autorité de manager. Il s’agit donc pour vous de donner des repères, de fixer des règles claires et des objectifs précis qui vont donner du sens au travail de votre équipe et aux performances que vous attendez de chacun de vos collaborateurs. En étant à l’écoute de leurs idées, en les impliquant  dans vos projets, en partageant votre vision, vous les rendrez acteurs de leur réussite et de la vôtre. Vous gagnerez ainsi leur confiance tout en asseyant votre autorité.

Prenez de la distance 

Votre rôle en tant que manager est de voir plus loin, en temps et en espace, que vos collaborateurs. C’est votre capacité à prendre de la distance par rapport aux évènements qui va vous conférer de l’autorité. Par exemple, si quelqu’un vous agresse, ne répondez pas sur le vif. Et pour garder le contrôle, adoptez la lenteur : respiration, voix, gestes doivent être mesurés. Faites asseoir votre collaborateur et dites-lui que vous souhaitez faire le point, trouver une solution. Ne le jugez pas, parlez-lui à la première personne du singulier afin de laisser la discussion ouverte, écoutez-le et reconnaissez éventuellement vos propres erreurs. Cette attitude désamorcera le conflit et donnera de vous une image positive.

Evitez le piège de la soumission stratégique

Fuyez l’excès d’autorité ! Face à un manager qui semble autoritaire ou dont les méthodes sont vécues comme oppressantes ou infantilisantes, certains collaborateurs peuvent adopter une conduite de soumission stratégique. S’ils sont en apparence obéissants et respectueux des règles, en réalité ils ne s’impliquent pas. Pour désamorcer un tel comportement, parlez en privé avec le collaborateur concerné, en toute franchise. « Je pense que tu as des talents, des qualités, et j’ai l’impression que depuis quelques mois, tu ne les mets pas en avant. Peut être est-ce lié à moi-même, mais je souhaite qu’on en parle tous les deux. Je veux que nous soyons performants et que tu continues à développer tes compétences ». Ne tournez pas autour du pot ! Soyez direct et sincère.

Traitez les problèmes immédiatement

Certains comportements vous gênent, vous avez détecté un problème ? Ne restez pas passif, n’attendez pas pour agir sinon vous risquez d’accumuler les frustrations et de vous exposer au stress. Assumer votre rôle et vos responsabilités de manager, c’est prendre des décisions parfois difficiles, c’est oser dire clairement les choses, même quand elles ne sont pas agréables à entendre. Exprimer son désaccord sans entrer dans les jeux de pouvoir, sans être offensif ni culpabilisant, en ayant comme objectif d’entrer dans une dynamique de progrès est une méthode simple. Elle peut être appliquée avec vos collaborateurs comme avec vos clients.

Pratiquez les feedback

Préoccupez-vous de vos collaborateurs ! Idéalement, vous devriez leur consacrer 51% de votre temps ! Vos paroles, votre attitude, vos silences, tout est important pour eux. Chacun a besoin de retours sur son travail, sur l’atteinte de ses objectifs. Grâce à ces échanges réguliers, vos collaborateurs vont  pouvoir améliorer leurs performances, comprendre leurs erreurs et savoir qu’ils peuvent compter sur votre soutien, sur votre reconnaissance. Dans votre rôle de manager, les feedback sont un outil incontournable qui contribue au développement des compétences de votre équipe et conforte naturellement votre autorité.

*Sage chinois, contemporain de Confucius et de Bouddha (milieu VIème – milieu Vème siècle av JC), considéré comme le père fondateur du taoïsme.

En réalité il existe pléthore de réactions possibles face à une forte contrariété. Mais comme vous l’avez observé lors du précédent billet, je les ai regroupé en quatre variantes : a) inhibition , b) escalade, c) déguisement, d) confrontation coopérative.

Reprenez le précédent billet pour vous remémorer vos réactions spontanées. Dans l’hypothèse où vous fûtes honnête avec vous même, vous avez surement décelé votre réaction habituelle. Quels sont les effets probables de chacune de ces attitudes?

L’inhibition débouche sur les stress d’intériorisation

l’inhibition est la plus dommageable pour la santé lorsqu’elle est subie et répétitive. L’empilement  des frustrations non traitées creuse le sillon de la dépression. L’entourage, repérant cette tendance, en profite. Les autres dévalorisent les inhibés, ou les plaignent- dévalorisation plus puissante. Nos malheureux héros se font exploiter par les autres, deviennent des « poires ». Ils cherchent à exister à tout prix en étant serviables et aimables. Plus ils donnent, moins ils reçoivent en retour. En l’absence de défouloir, dans les cas les plus graves, ces personnes se trouvent acculées vers trois issues dramatiques : le meurtre, le suicide ou la folie.Ces réponses extrêmes restent statistiquement rares, elles se manifestent de manière atténuée dans des expressions apparemment banales et de conduites observables.

L’issue meurtrière atténuée se décline avec des expressions du type : « Je vais me les faire », « Si ça continue comme cela, je le cogne ! », « Je vais l’exploser ! » La tendance suicidaire par : « Cela me tue ! », « il n’y a plus qu’à se jeter par la fenêtre ! », « je suis foutu, il n’y a plus qu’à tirer le rideau ! » La folie : « Ils me font perdre la tête ! », « je pète les plombs », « je vais me bourrer d’alcool ou de cocaïne ! » Dans l’univers des organisations et des entreprises, les conduites afférentes sont nommées risques psychosociaux : absentéisme, accidents de travail, baisse de productivité et de qualité, harcèlement mutuel…

 

L’escalade déclenche de la violence verbale, et parfois physique

La « meilleure défense c’est l’attaque » ou « ça passe ou ça casse ! » Telles sont les représentations mentales de celles et ceux qui optent pour l’escalade. Tels les primates, exhibant leur force et leurs attributs pour soumettre leurs congénères. Lors de ses manifestations paroxystiques, la colère, ainsi exacerbée se mue en crise de rage ou de folie. Le sujet ne contrôle plus ses propos et ses actes. Lors de nombreux procès aux assises, les accusés se défendent en prétextant l’existence d’une pulsion colérique : « c’était plus fort que moi ». Ce à quoi le juge peut rétorquer : « la fureur n’est pas une pathologie ».

Dans le film le Parrain de Francis Ford Coppola, le héros dit : « Ne hais jamais ton ennemi, cela fausse le jugement. »

Usitée rarement, cette forme de colère insuffle du dynamisme en libérant de la testostérone et de l’adrénaline. Elle peut avoir aussi des effets cathartiques.

Bien souvent l’escalade surgit violemment après une période d’inhibition. Ce que l’on appelle : « le retour du refoulé ».

Ce processus est décrypté avec les « 4 dragons de la l’inhibition »

1er dragon : la frustration – la colère est inhibée. Vous avez l’impression de subir la pression ou la volonté des autres. Vos propres besoins ne sont pas pris en compte. Les expressions typiques de cette phase de frustration sont « j’avale des couleuvres », « je prends sur moi », « je ravale ma salive », « cela me mine », « j’ai les boules »…

Avec le temps, le 2ème dragon émerge : le remords – Vous vous en voulez à vous-même  de n’avoir rien demandé ou de ne pas avoir réagi. Vous vous  auto -dévalorisez. Vous écornez votre propre estime.

Puis le 3ème  dragon est l’irritation- Vous les ressentiments envers les autres et envers vous-même. Un « rien » vous irrite. Vous sentez monter la rage en vous. Vous interprétez tous les comportements de ou des autres avec un prisme négatif.

Si cette irritation n’est pas stoppée, le 4ème dragon : le désir de vengeance s’impose. Ce désir se transforme en actes destructeurs, contre autrui, contre soi, contre des objets, contre d’innocentes victimes…

 

Le déguisement fait émerger des jeux de pouvoir

Les deux manifestations précédentes sont primaires et aisément décodables. Elles renvoient à la préhistoire et aux rapports de force visibles et évidents. Les protagonistes disposent de peu de mots pour exprimer ou réprimer leur colère. Celui qui s’inhibe  se soumet à la volonté des autres ; celui qui escalade va droit au but sans tenir compte des autres.

Plus sophistiquée est le déguisement. La colère est bien présente mais elle est exprimée avec des détours. Dans de nombreuses cultures, dont l’occidentale, il est de bon ton, pour prouver sa bonne éducation, de châtier son langage et d’éviter les expressions crues et directes. Par exemple, l’expression crue: « je veux, tout, tout de suite ! », va être remplacée par : « auriez-vous l’obligeance de bien vouloir ? »

Le déguisement est parfois efficace, mais pas efficient. Son auteur obtient ce qu’il veut, mais les autres sentent monter en eux une sourde inquiétude. Certains se sentent manipulés, d’autres encore harcelés ou persécutés.Le déguisement est décodé par les plus perspicaces qui comprennent aisément que « mon cher ami » signifie « pauvre imbécile ! » L’écart entre la colère ressentie et son expression atténuée génère des sous-entendus et des jeux de  pouvoir.

Le point commun de ces trois réactions à la contrariété réside dans une conception du monde où la seule alternative est de perdre ou gagner. Lorsque vous adoptez ces attitudes, vous ne vous octroyez pas le droit de vous mettre en colère ou vous voulez imposer votre seul point de vue par la crainte que votre colère génère chez les autres. Vous reproduisez ainsi des comportements archaïques et pulsionnels en faisant fi de vos propres besoins et de ceux des autres.

 

La confrontation coopérative assainit la situation et ouvre la voie de la négociation

Globalement, exprimer sa contrariété sainement consiste à l’afficher sans anxiété excessive, défendre ses intérêts sans nier ceux des autres, résoudre des conflits de manière créative, être vrai sans naïveté ni méfiance. Pour parvenir à ce type de sagesse, commencez par vous octroyer des droits. Voici une série de question qui vous éclaire sur les permissions que vous vous donnez à vous-même. Retenons sept permissions fondamentales.

-Droit d’exister. Est-ce que je m’autorise à être présent avec les autres, bien vivant, unique ? Est-ce que j’assume qui je suis, avec mes faiblesses et mes qualités ?
-Droit de m’intégrer et de donner mon avis. Est-ce que je fais le premier pas pour aller vers les autres et me faire connaitre ? Est-ce que je m’autorise à donner sereinement mon avis, même face à la contradiction ?
-Droit d’être spontané. Est-ce que je suis simple et direct au cours des discussions avec d’autres ? Est-ce que je m’autorise à montrer mes peurs, ma tristesse, mes colères et mes joies ?
-Droit d’être important. Est-ce que j’ose user de mon influence ? Fais-je connaitre mes réalisations et mes réussites ?
-Droit de prendre des initiatives. Est-ce que je m’autorise à faire des choses inhabituelles ? Est-ce que j’assume mes positions décalées, voire non conformes ?
-Droit d’échouer. Est-ce que je me donne droit à l’erreur ? Est-ce que j’admets que la réussite passe par des échecs ?
-Droit d’apprendre en permanence ? Est-ce que je m’autorise à être curieux et changer d’avis ? Est-ce que je pense que je suis intelligent ?

Ces sept permissions sont le terreau de la confiance en soi. Donnez aussi ces droits aux autres pour instaurer des relations de confiance. Défendez vos droits et respectez ceux des autres. Lorsque vous êtes bienveillant envers vous, vous l’êtes avec autrui. La confrontation coopérative vous permet de signifier ce que vous voulez ou un changement souhaité, sans pour autant user de terreur.

 

Le prochain billet abordera les méthodes et outils de la confrontation coopérative.

Voici deux histoires rédigées à la première personne du singulier afin de les vivre de l’intérieur. Elles relatent deux situations fort contrariantes où des émotions exacerbées de peur et de colère émergent. Mettez vous à la place de nos « héros » et choisissez qu’elle serait probablement votre réaction. Je vous laisse réfléchir ensuite aux conséquences probables sur vous et votre interlocuteur de chacune des réactions proposées. Je vous indiquerai lors de mon prochain billet les conséquences statistiquement recensées.

La promotion espérée

Le contexte : eu égard à mes résultats depuis 3 ans je pensais être éligible à une promotion. Lors de l’entretien annuel, mon patron m’annonce : « tu as bien travaillé, on y pensera l’année prochaine »

a) Je suis dépité,je n’ai plus confiance,j’ai une douleur au ventre ou des frissons dans les tempes…. Je dis : « bon, j’espère que ce sera bon l’année prochaine »


b) Je pense que cette annonce est inacceptable. Je sens une grosse colère monter en moi. Mon rythme cardiaque et ma respiration s’accélèrent . je dis presque en criant sur un ton saccadé : « Ce n’est pas normal, c’est scandaleux!!!! Pourquoi se défoncer pour entendre pareille ineptie! »


c) Je pense que cette annonce est inacceptable. Je veux faire comprendre à mon patron qu’il n’est pas un homme de parole. Je dis, arborant un léger sourire, sur un ton condescendant : « Je pensais que nous étions dans une entreprise affichant des valeurs humaines telles que la confiance. Je croyais aussi que tu étais un homme de parole. Je vais prendre des dispositions pour ne plus être déçu à l’avenir. »


d) Je pense que cette annonce est inacceptable. je ressens une peur d’être traité injustement monter en moi qui se mue en colère. Je ralentis ma respiration , regarde mon interlocuteur dans les yeux. Je lui dis posément mais fermement : « cette annonce ne me convient pas, d’autant plus que j’ai engrangé de bons résultats depuis 3 ans. Je pense que nous devrions traiter cela avec le responsable des ressources humaines. »

Le travail mal fait

Contexte : j’avais confié un dossier important trois semaines auparavant à un collaborateur que je voulais faire monter en compétences en lui octroyant une délégation assortie de marges de manœuvres. Je lui avais bien expliqué quels étaient les résultats attendus et à la question : « est ce clair, as tu des questions à me poser? » il répondit : « oui c’est clair. » Nous avions prévu un rendez vous de validation aujourd’hui. Je me déplace sur son lieu de travail, loin du regard et des oreilles des autres. il me tend le dossier et demande : « Est ce que cela convient? »

Je jette un premier coup d’oeil sur le dossier et m’aperçois que ce n’est pas du tout ce que j’attendais. Trop de détails inutiles et aucune synthèse.

a) J’enrage intérieurement. Je pense que j’ai mal placé ma confiance. Je me dis qu’il va falloir que je reprenne moi même ce dossier. Néanmoins je veux sauvegarder de bonnes relations humaines et ne veux pas froisser mon collaborateur. Je lui dit, avec un sourire un tantinet forcé : « merci, c’est très bien. »


b)Je suis désespéré. Je me dis que je n’aurais jamais du faire confiance à ce collaborateur. Je ne peux m’empêcher de lui dire ses « 4 vérités » avec agressivité. « Ce dossier n’est ni fait ni à faire! tu n’as rien compris à mes explications, et pourtant tu m’avais dis que c’était clair! Tu aurais pu poser des questions quand même! C’est vraiment nul!»


c)Je suis outré et me dis que ce collaborateur est incapable. Cela me confirme que je ne peux compter que sur moi. Je veux lui faire comprendre en respectant les formes. je sur-joue une mine déconfite et une attitude dépitée. Je dis : « Bon, je vois qu’il y a beaucoup de travail dans ce dossier, mais la quantité de travail n’est pas synonyme de qualité. J’avais placé des espoirs sur toi, et je m’aperçois que je me suis trompé. Tu n’y es pour rien, c’est moi qui n’a pas fais preuve de lucidité. C’est ainsi. »


d)Je ne suis pas content. Je vais lui dire et voir avec lui comment on peut rattraper le coup. Je le regarde dans les yeux et j’adopte un ton calme et posé. Je dis : « Ce n’est pas ce que j’attendais. Je préfère te le dire plutôt que de tourner autour du pot. Le dossier est beaucoup trop analytique et la synthèse ainsi que les recommandations sont inexistants. Il reste encore un délai d’une journée, je souhaite que tu allèges le texte et fasse une synthèse ainsi que 3 recommandations. Cela pour demain soir. Est ce clair? quelles questions as tu envie de poser? »

En toute lucidité, quelle serait votre tendance spontanée?

Ce mois de septembre s’annonce morose pour la plupart de vos équipiers. La croissance européenne et Française stagne, la crise prend une allure politique,l’investissement des entreprises est au point mort, le spectre de la déflation émerge et le chômage reste élevé. De surcroît, vos collaborateurs viennent de recevoir leurs feuilles d’impôts, et pour une grande majorité d’entre eux, le temps fut maussade lors de leurs vacances. Une rentrée qui ne se prête pas a la joie et l’optimisme. Vous mêmes , en vivez vous les affres.
Et pourtant, si vous baissez les bras et si vos équipes se découragent vous entretenez une spirale infernale. La brûlante question de cette rentrée est :  » comment insuffler une dynamique et un engagement professionnel dans un contexte déprimant ? » Allons droit au but avec seulement trois réponses.

Incarner personnellement la dynamique et l’engagement professionnel.
D’habitude, et surtout dans les périodes difficiles, vos attitudes et comportements sont sur- interprétés par votre entourage. Votre mine déconfite, vos soupirs, votre regard hagard, votre allure affaissée sont autant de signes générant une forte inquiétude chez les autres. Il convient donc d’adopter une posture solide : allure déterminée, voix audible avec un lent débit et des intonations sur les mots et expressions importants, respiration lente…Comme vous n’êtes pas un comédien professionnel, cette posture solide repose sur des convictions. Par exemple  » il est possible de prendre part à la construction de l’avenir » ,  » faire du travail de qualité pour les clients et les usagers garantit notre survie »,  » progresser motive », et tout autre conviction incitant à la pro-activité.

Adopter une langage de vérité ni défaitiste ni angélique.
Deux pièges guettent les managers non avertis en matière de communication. Le premier est le défaitisme :  » la situation est désespérée, nos emplois sont incertains, les clients nous abandonnent et l’avenir de l’entreprise est aléatoire. » Le deuxième est l’angélisme :  » qui veux peux, la crise n’est qu’une opportunité, nous avons toujours eu une bonne étoile, les choses s’arrangeront d’elles mêmes . » Le discours à tenir doit être le plus proche de la vérité connue :  » la situation est difficile, si nous restons les bras ballants, elle ne fera qu’empirer, j’ai confiance en vous pour que l’on relève ces défis; pour ma part, je m’y engage. »

Focaliser l’équipe sur son champ des possibles.
Les équipiers peuvent être aspirés par des par des réactions passives :  » de touts façons, il faut attendre et voir ; nous n’avons aucun pouvoir sur la situation; c’est la faute à… » Il existe deux grandes formes de passivité : « nous n’y pouvons rien » ou  » y’a qu’à , faut qu’on, tout changer! » Pour y pallier, concentrez chacun et l’équipe sur l’obtention de résultats immédiats. Les progrès visibles et les actions à court terme sont des signes de vitalité.

Je me consacre dans ce billet à l’essentiel et vous avez probablement à votre disposition des approches adjacentes fort utiles. Précisons que les trois réponses ci dessus ne sont pas chronologiques ; la première, puis la seconde et enfin la troisième. Je vous conseille de les appliquer concomitamment.
Je reste à votre disposition pour tout témoignage et questions que vous auriez envie d’exprimer dans vos commentaires.

Oui, manager c’est stressant. Oui, manager c’est vivre des contradictions. Oui, manager c’est compliqué. Oui, manager ce n’est pas obligatoirement être mieux rémunéré que ses collaborateurs…On pourrait croire que le management est un repoussoir et pourtant vous êtes nombreux à vous engager dans cette voie. Les « galères » managéraiales sont largement compensées par des plaisirs. Portons notre attention sur sept d’entre eux.

 L’obtention de résultats collectifs

Qu’ils soient exprimés en chiffres d’affaire, marge, qualité, satisfaction client, les bons résultats sont pour une grande part les effets d’un management efficient. Ils sont la raison d’être du manager qui a su faire émerger des synergies entre les membres de son équipe.

Le développement de ses collaborateurs

Réussir à faire réussir les équipiers est une grande source de satisfaction. Les collaborateurs concernés probablement motivés par leur développement bénéficient d’un manager sachant générer des espaces de délégation et d’expérimentation les faisant progresser.

La détection de talents

Quel plaisir d’admirer des collaborateurs qui prennent des initiatives, contribuent à l’innovation et font preuve de leadership. Quel plaisir aussi à convaincre sa propre hiérarchie et les responsables RH à les promouvoir.

 Les défis et challenges

C’est dans l’adversité que se révèlent des potentiels, les siens et ceux des autres. Les défis et challenges permettent de se dépasser et de rebondir. Ils nous obligent à penser et agir hors des « sentiers battus. »

La pro-activité

Loin de s’apitoyer sur le « bon vieux temps » ou sur un monde idéal, le manager heureux transforme les contraintes en données à traiter. Le plaisir changer et de s’adapter réside dans la capacité à construire l’avenir avec ses équipes.

L’influence

Influencer, c’est faire faire aux autres, et en particulier à ses équipiers ce qu’ils ne feraient pas spontanément. Le « nec plus ultra » émerges lorsque les influencés reconnaissent que vous avez bien fait de les influencer. Octroyez vous aussi le plaisir d’influencer vos managers, vos clients et partenaires. Acceptez aussi d’être influencés par eux.

L’apprentissage continu

Probablement, le plus intense plaisir. Grace à sa curiosité active, le manager apprenant retrouve l’enfant ingénu tapi au fond de lui. Tout évènement devient alors une source d’apprentissage : un changement, une crise, un conflit, une erreur, une nouvelle organisation…

En rédigeant ces lignes, me viennent à l’esprit d’autres plaisirs: prendre des initiatives et des responsabilités, accroître son employabilité, travailler sur des projets transversaux avec des personnes d’autres cultures et autres conceptions du monde, partager des bonnes pratiques sur les réseaux sociaux….

Et vous, prenez vous du plaisir à manager ? Vous pouvez répondre à cette questions avec un commentaire.

Prenez vous plaisir à manager?

Les organisations sont plus complexes, plus fluides et résolument orientées vers la satisfaction des clients et des usagers. Dans le même temps, les ressources humaines, financières et matérielles sont de plus en plus limitées. Et puis, pour couronner le tout, le personnel est réticent aux formes archaïques de commandement hiérarchique.

Aujourd’hui, et probablement plus demain, le management relève d’un équilibre instable entre des données apparemment contradictoires. Le manager fait faire plus et mieux, avec moins de moyens. Il incarne les orientations de sa direction générale ou des autorités de tutelle, instaure un ordre organisationnel tout en invitant le personnel à adopter des attitudes agiles, incite chacun à s’adapter aux évolutions numériques, et oriente le collectif vers le service de qualité envers les clients.
Quadrature du cercle, me direz vous? Non, tout simplement exercice « normal » de l’encadrement de nos jours.
Il existe bien sur de nombreuses méthodes et outils constituant des repères utiles pour être un manager efficient. Ne vous privez pas des bonnes pratiques et des résultats des recherches en sociologie du travail, psychosociologie et neuro sciences. Vous opérez, j’espère, Des connexions permanentes entre « sens » et  » actions ». En effet, sans sens les managers s’épuisent, se surmènent et compensent toutes les dysfonctions du système . Sans actions, les managers perdent toute autorité et influence.
Au risque de vous provoquer, le premier outil de management, c’est le manager lui même. C’est en effet, la manière dont vous incarnez la stratégie, vos attitudes lors des changements, votre capacité à inspirer la confiance qui constituent votre vrai socle managérial. Lors des périodes difficiles et de crises, les attitudes et comportements du manager sont « sur interprétés » par toutes les parties prenantes de l’entreprise. L’intelligence des situations prime sur l’application stricto sensu des recettes.
Quelles sont donc les compétences à consolider et développer pour exercer ses rôles managériaux ? Retenons en trois principales.
Compétences stratégiques : donner du sens, ouvrir des perspectives, penser l’avenir, favoriser l’innovation permanente. Réussir à faire réussir les équipes et les personnes.
Compétences prévisionnelles : fixer des objectifs, assurer un contrôle continu des indicateurs de performances, prendre des dispositions organisationnelles, bousculer les routines, optimiser la gestion des ressources, contribuer à la dématérialisation.
Compétences relationnelles : favoriser la coopération, détecter et traiter les griefs, anticiper les risques psychosociaux, inspirer confiance, faire émerger le « bon vouloir » des collaborateurs , évaluer pour faire progresser, sanctionner les comportements « hors jeu »
Ces trois séries de compétences servent une philosophie de l’action constructiviste et courageuse. Loin de moi l’illusion de toute puissance des managers. Votre pouvoir est limité par vos managers, le personnel et ses représentants ainsi que les clients et partenaires. C’est pourquoi, me référent au stoïcien Sénèque, votre courage est un dosage judicieux entre lucidité et volonté. Lorsque vous « n’avez pas la main » sur une situation, faites preuve de lucidité, prenez de la distance et conservez une part de volonté si une opportunité émerge. En revanche, si vous « avez la main », faites preuve de volonté en exerçant vos pouvoirs et conservez néanmoins une once de lucidité pour prendre en compte les contraintes.
Oui, le management est complexe et stressant, il est aussi source d’apprentissage permanent et de plaisir.
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Personne ne laisse son affectivité au vestiaire avant de pénétrer au bureau, chez soi, chez des amis ou des inconnus. Peut-on oublier les émotions de la vie privée : la dernière scène de ménage, le magnifique opéra, les bonnes ou mauvaises notes des enfants, l’accident de voiture évité de justesse ?

Chaque journée est riche d’événements émotionnels : la joie de retrouver des collègues que l’on apprécie, l’enthousiasme généré par un projet, la peur d’une restructuration et d’un probable plan social, la tristesse en perdant une personne aimée, la colère devant un problème qui se répète pour la énième fois…

Dans l’éducation, les familles et les organisations traditionnelles, les émotions ont mauvaise presse, seules la rationalité et la logique ont droit de citer. De nombreuses personnes, s’inscrivent dans des séminaires ou des séances de coaching en espérant annihiler toutes réactions émotionnelles, voire toute conscience de leurs émotions. « Je viens ici pour maîtriser les situations », « Il faut cacher ses sentiments pour être respecté », « l’entreprise n’a que faire des états d’âmes, les gens sont payés pour faire correctement leur travail », annoncent t’elles. Elles se privent des nombreuses possibilités de communication offertes par l’expression fructueuse des émotions et des sentiments. La dureté économique actuelle, la compétition à outrance et les épreuves de la vie  poussent certains à penser que les émotions sont le lot des faibles.

Cette attente est à l’inverse de ce préconise l’intelligence émotionnelle. Contrôler avec efficience ses émotions consiste à rester en contact avec elles et savoir les utiliser pour agir avec sérénité et efficacité.

En effet, la reconnaissance de ses propres émotions ainsi que de celles ses autres aide à résoudre plus rapidement des problèmes relationnels alors que de longs discours, au contraire les enlisent ou les aggravent.

Chaque événement est associé à une émotion. Précisons que si l’événement est producteur d’émotion, cette émotion est différente selon les personnes. Chacun va réagir à l’événement en fonction de sa culture, de son éducation, de ses expériences lointaines, des derniers épisodes vécus et du contexte économique et social.

Ce qui se présente comme une opportunité pour les uns est un danger pour les autres. Un compliment déclenche chez certains de la joie et chez les autres de la méfiance, de la tristesse ou de la colère. Les émotions, nous aident à communiquer, mieux vivre nos difficultés, mieux comprendre les autres et les situations, et donc agir dans un sens adapté aux circonstances. Filtrées et réprimées, elles sont traitées avec maladresse et inefficacité.

Chaque émotion est un radar pour soi-même et pour les autres, un radar qui permet de choisir une action appropriée. Il est en effet inefficace de proposer du changement en présence d’un sentiment de joie ou de la continuité en présence de colère.

Dans de nombreuses grandes organisations, les managers n’ayant pas le temps ou ne prenant plus le temps de manager sont dans l’incapacité de détecter et de faire émerger des talents dans leurs équipes respectives. Avec force tableaux chiffrés, les entretiens annuels servent à synthétiser  les indicateurs de performances de chacun des collaborateurs. Tous ces résultats sont enregistrés dans des bases de données RH nourrissant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Au mieux, les managers contribuent à la revue du personnel de leurs unités en mettant en valeur des équipiers ayant réalisé des actions remarquables. Au pire, les contributions qualitatives de chacun sont ignorées.

Si votre devise est : « pour vivre heureux, vivons caché », la suite de ce billet ne vous concerne pas. En revanche si vous estimez être anonyme aux yeux des décideurs, voici quelques astuces pour se faire remarquer ; en bien.

Par exemple, vous participez à la grande convention annuelle des cadres de votre entreprise. Si des ateliers de réflexion sont prévus, portez-vous, dans votre sous-groupe, volontaire pour être son rapporteur. Vous écoutez ce qui se dit et vous en faites une synthèse. Vous avez ensuite 3 à 5 minutes pour présenter votre synthèse en plénière en présence des top managers. Les éclairages sont focalisés sur vous et les micros sont branchés. Commencez par une introduction humoristique pour attirer l’attention de l’auditoire. Présentez ensuite votre synthèse en jouant sur les silences et la musicalité de votre langage. Respectez les idées produites par votre sous-groupe. Terminez par une conclusion ouvrant sur des perspectives d’avenir. Tout le monde vous applaudit.

Trois à six mois après, la direction décide de lancer un projet stratégique requérant de l’allant et du leadership. Le Directeur Général s’adresse à son équipe de direction : « rappelez-moi qui était ce jeune homme, ou jeune femme, qui avait réalisé une présentation dynamique et pertinente lors de notre dernière convention ? » Votre nom est cité et vous faite partie des probables chefs de ce projet.

Autre exemple. Vous pénétrez dans l’ascenseur en même temps que votre directeur général ou tout autre dirigeant. Il serait dommage de parcourir les 32 étages de votre tour en baissant les yeux. Dites plutôt : « à propos, tel client est très intéressé par notre offre de service et aimerait que je lui présente l’un de nos dirigeants. Est-ce envisageable ? Qui pourrait venir avec moi ? »

Ces deux exemples sont réels. Les cadres qui veulent sortir de l’anonymat peuvent s’en inspirer et trouver des variantes. Osez ajouter à votre palette de compétences le « savoir faire savoir » et surfez sur les moments opportuns. Y êtes-vous disposé ?

Hormis dans les entreprises à taille humaine où les ajustements interpersonnels s’effectuent à la « bonne franquette », le néo management dans les plus grandes unités tend à codifier les comportements humains. Au nom de l’alignement stratégique et de l’excellence d’exécution, les processus prennent le pas sur les régulations managériales. Les discours prônent initiatives , pro-activité et empowerment, mais les pratiques produisent de la conformité, voire de la soumission. Existent déjà des modules de progiciels intégrés de gestion en mesure d’évaluer les performances de chacun et de calculer automatiquement les primes de résultats. Le management par les processus est censé réduire les atermoiements émotionnels , la subjectivité et l’incertitude inhérente à la nature humaine. Les processus protègent certes les collaborateurs des velléités tyranniques de certains managers et des évaluations sauvages, mais ils ne sont plus que des ressources anonymes au service d’un système.

Dans ces contextes, les managers ne managent plus. Nombreux sont ceux qui donnent la priorité aux enjeux techniques et commerciaux, consacrant un minimum de temps aux problèmes humains et sociaux. Et pourtant, les bases de données les plus fines n’apprécient pas les attitudes et comportements « invisibles » concourant à la performance globale et durable. Par exemple, la coopération entre les services, le partage des bonnes pratiques et des expériences, l’entraide entre les membres d’une équipe, les gestes et « tours de mains » non codifiés. Ces contributions non enregistrées dans les tableaux officiels risquent ainsi d’être ignorées et abandonnées, faute de reconnaissance. Des managers se croient justes lorsqu’ils ne tiennent compte que des seules contributions chiffrées et mesurables. Mais managent t-ils? Ma réponse est « non ». Ils devraient avoir le courage d’être arbitraires et de se battre auprès de leurs hiérarchies respectives et des RH pour mettre en lumière les collaborateurs dont les actes ne sont pas enregistrés dans les bases de données et les processus automatiques. Ils devraient aussi sanctionner les comportements « hors jeu » que les chiffres ignorent.
Vous octroyez vous ce droit à l’arbitraire?

Je suis parti heureux vers mon bureau ce matin. Voilà six mois que je n’ai eu aucune récrimination individuelle ou collective de la part de mes équipes. Rencontrant mes collaborateurs en arrivant et leur demandant s’’ils allaient bien, ils me répondirent tous « oui.» Je suis certes agacé par la répétition de deux mêmes erreurs commises par un technicien expérimenté mais je préfère me taire pour ne pas envenimer la situation et je pense qu’il comprendra et corrigera le tir tout seul . Lors de la réunion avec les chefs de projets, j’ai présenté la nouvelle organisation sous l’angle des exigences accrues de clients et de la concurrence exacerbée avec des entreprises des pays émergeants. Je leur ai même précisé que nous serions probablement amenés à travailler plus et mieux avec moins . Leur demandant s’ils avaient des remarques et suggestions à formuler sur cette réorientation, ils répondirent en cœur qu’il fallait s’adapter dans la conjoncture actuelle. J’insistais pour qu’ils me suggèrent des conseils pratiques, mais ils affirmèrent qu’ils faisaient confiance en la perspicacité des managers et de la direction. Au sortir de la réunion mon manager m’interpella et me dit : « Mon cher Jean Louis, ne penses-tu pas que tes équipes pourraient être dans une phase de calme avant la tempête ? » Je lui répondis « non » sans hésitation. Je vivais enfin dans un monde d’entente parfaite sans conflits

 

Si vous étiez à la place de Jean Louis, cette narration serait-elle un rêve ou un cauchemar ? Prenez trois minutes pour y réfléchir

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Au risque de briser le rêve de celles et ceux qui visent l’harmonie au travail, cette histoire est en fait un vrai cauchemar. Les collaborateurs jouent la carte du « tout va bien », les chefs de projets se soumettent sans broncher, Jean Louis accumule des colères inhibées à l’encontre du technicien expérimenté et ne voit pas que son manager le manipule en employant « mon cher » au sein d’une question interronégative suivie d’un conditionnel.

Le plus souvent associé à la violence, aux émeutes et à la guerre, le conflit est vécu comme un dangereux dérapage, une pathologie des rapports humains. Dans l’exemple cité plus haut, le manager na sait pas ou ne veut pas savoir que le conflit est inhérent à la nature de toute relation constructive. De nombreux progrès et innovations dans les entreprises résultent de l’affrontement de plusieurs libertés d’expression. Contester, c’est contribuer. Un manager avisé remercie les frondeurs pour leur implication. En lieu et place de la soumission librement consentie génératrice de risques psychosociaux, les contestataires rappellent  leur présence, affirment leur intérêt et insufflent cette dynamique à l’ensemble des équipes. En pointant les dysfonctionnements, les collaborateurs et aussi les managers envers leurs directions affirment leurs rôles d’acteurs. Le conflit révèle un désordre salutaire porteur de réajustements et de remédiations.

Les managers devraient encourager la concurrence des idées plutôt que de les étouffer pour ne « pas faire d’histoires. » Le conflit est bien la marque des entreprises agiles plutôt que celle des organisations violentes, lesquelles préfèrent largement, à ses éclats, le silence  inhibant, oppressant et explosif du consensus.

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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