Personne ne laisse son affectivité au vestiaire avant de pénétrer au bureau, chez soi, chez des amis ou des inconnus. Peut-on oublier les émotions de la vie privée : la dernière scène de ménage, le magnifique opéra, les bonnes ou mauvaises notes des enfants, l’accident de voiture évité de justesse ?

Chaque journée est riche d’événements émotionnels : la joie de retrouver des collègues que l’on apprécie, l’enthousiasme généré par un projet, la peur d’une restructuration et d’un probable plan social, la tristesse en perdant une personne aimée, la colère devant un problème qui se répète pour la énième fois…

Dans l’éducation, les familles et les organisations traditionnelles, les émotions ont mauvaise presse, seules la rationalité et la logique ont droit de citer. De nombreuses personnes, s’inscrivent dans des séminaires ou des séances de coaching en espérant annihiler toutes réactions émotionnelles, voire toute conscience de leurs émotions. « Je viens ici pour maîtriser les situations », « Il faut cacher ses sentiments pour être respecté », « l’entreprise n’a que faire des états d’âmes, les gens sont payés pour faire correctement leur travail », annoncent t’elles. Elles se privent des nombreuses possibilités de communication offertes par l’expression fructueuse des émotions et des sentiments. La dureté économique actuelle, la compétition à outrance et les épreuves de la vie  poussent certains à penser que les émotions sont le lot des faibles.

Cette attente est à l’inverse de ce préconise l’intelligence émotionnelle. Contrôler avec efficience ses émotions consiste à rester en contact avec elles et savoir les utiliser pour agir avec sérénité et efficacité.

En effet, la reconnaissance de ses propres émotions ainsi que de celles ses autres aide à résoudre plus rapidement des problèmes relationnels alors que de longs discours, au contraire les enlisent ou les aggravent.

Chaque événement est associé à une émotion. Précisons que si l’événement est producteur d’émotion, cette émotion est différente selon les personnes. Chacun va réagir à l’événement en fonction de sa culture, de son éducation, de ses expériences lointaines, des derniers épisodes vécus et du contexte économique et social.

Ce qui se présente comme une opportunité pour les uns est un danger pour les autres. Un compliment déclenche chez certains de la joie et chez les autres de la méfiance, de la tristesse ou de la colère. Les émotions, nous aident à communiquer, mieux vivre nos difficultés, mieux comprendre les autres et les situations, et donc agir dans un sens adapté aux circonstances. Filtrées et réprimées, elles sont traitées avec maladresse et inefficacité.

Chaque émotion est un radar pour soi-même et pour les autres, un radar qui permet de choisir une action appropriée. Il est en effet inefficace de proposer du changement en présence d’un sentiment de joie ou de la continuité en présence de colère.

Dans de nombreuses grandes organisations, les managers n’ayant pas le temps ou ne prenant plus le temps de manager sont dans l’incapacité de détecter et de faire émerger des talents dans leurs équipes respectives. Avec force tableaux chiffrés, les entretiens annuels servent à synthétiser  les indicateurs de performances de chacun des collaborateurs. Tous ces résultats sont enregistrés dans des bases de données RH nourrissant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Au mieux, les managers contribuent à la revue du personnel de leurs unités en mettant en valeur des équipiers ayant réalisé des actions remarquables. Au pire, les contributions qualitatives de chacun sont ignorées.

Si votre devise est : « pour vivre heureux, vivons caché », la suite de ce billet ne vous concerne pas. En revanche si vous estimez être anonyme aux yeux des décideurs, voici quelques astuces pour se faire remarquer ; en bien.

Par exemple, vous participez à la grande convention annuelle des cadres de votre entreprise. Si des ateliers de réflexion sont prévus, portez-vous, dans votre sous-groupe, volontaire pour être son rapporteur. Vous écoutez ce qui se dit et vous en faites une synthèse. Vous avez ensuite 3 à 5 minutes pour présenter votre synthèse en plénière en présence des top managers. Les éclairages sont focalisés sur vous et les micros sont branchés. Commencez par une introduction humoristique pour attirer l’attention de l’auditoire. Présentez ensuite votre synthèse en jouant sur les silences et la musicalité de votre langage. Respectez les idées produites par votre sous-groupe. Terminez par une conclusion ouvrant sur des perspectives d’avenir. Tout le monde vous applaudit.

Trois à six mois après, la direction décide de lancer un projet stratégique requérant de l’allant et du leadership. Le Directeur Général s’adresse à son équipe de direction : « rappelez-moi qui était ce jeune homme, ou jeune femme, qui avait réalisé une présentation dynamique et pertinente lors de notre dernière convention ? » Votre nom est cité et vous faite partie des probables chefs de ce projet.

Autre exemple. Vous pénétrez dans l’ascenseur en même temps que votre directeur général ou tout autre dirigeant. Il serait dommage de parcourir les 32 étages de votre tour en baissant les yeux. Dites plutôt : « à propos, tel client est très intéressé par notre offre de service et aimerait que je lui présente l’un de nos dirigeants. Est-ce envisageable ? Qui pourrait venir avec moi ? »

Ces deux exemples sont réels. Les cadres qui veulent sortir de l’anonymat peuvent s’en inspirer et trouver des variantes. Osez ajouter à votre palette de compétences le « savoir faire savoir » et surfez sur les moments opportuns. Y êtes-vous disposé ?

Hormis dans les entreprises à taille humaine où les ajustements interpersonnels s’effectuent à la « bonne franquette », le néo management dans les plus grandes unités tend à codifier les comportements humains. Au nom de l’alignement stratégique et de l’excellence d’exécution, les processus prennent le pas sur les régulations managériales. Les discours prônent initiatives , pro-activité et empowerment, mais les pratiques produisent de la conformité, voire de la soumission. Existent déjà des modules de progiciels intégrés de gestion en mesure d’évaluer les performances de chacun et de calculer automatiquement les primes de résultats. Le management par les processus est censé réduire les atermoiements émotionnels , la subjectivité et l’incertitude inhérente à la nature humaine. Les processus protègent certes les collaborateurs des velléités tyranniques de certains managers et des évaluations sauvages, mais ils ne sont plus que des ressources anonymes au service d’un système.

Dans ces contextes, les managers ne managent plus. Nombreux sont ceux qui donnent la priorité aux enjeux techniques et commerciaux, consacrant un minimum de temps aux problèmes humains et sociaux. Et pourtant, les bases de données les plus fines n’apprécient pas les attitudes et comportements « invisibles » concourant à la performance globale et durable. Par exemple, la coopération entre les services, le partage des bonnes pratiques et des expériences, l’entraide entre les membres d’une équipe, les gestes et « tours de mains » non codifiés. Ces contributions non enregistrées dans les tableaux officiels risquent ainsi d’être ignorées et abandonnées, faute de reconnaissance. Des managers se croient justes lorsqu’ils ne tiennent compte que des seules contributions chiffrées et mesurables. Mais managent t-ils? Ma réponse est « non ». Ils devraient avoir le courage d’être arbitraires et de se battre auprès de leurs hiérarchies respectives et des RH pour mettre en lumière les collaborateurs dont les actes ne sont pas enregistrés dans les bases de données et les processus automatiques. Ils devraient aussi sanctionner les comportements « hors jeu » que les chiffres ignorent.
Vous octroyez vous ce droit à l’arbitraire?

Je suis parti heureux vers mon bureau ce matin. Voilà six mois que je n’ai eu aucune récrimination individuelle ou collective de la part de mes équipes. Rencontrant mes collaborateurs en arrivant et leur demandant s’’ils allaient bien, ils me répondirent tous « oui.» Je suis certes agacé par la répétition de deux mêmes erreurs commises par un technicien expérimenté mais je préfère me taire pour ne pas envenimer la situation et je pense qu’il comprendra et corrigera le tir tout seul . Lors de la réunion avec les chefs de projets, j’ai présenté la nouvelle organisation sous l’angle des exigences accrues de clients et de la concurrence exacerbée avec des entreprises des pays émergeants. Je leur ai même précisé que nous serions probablement amenés à travailler plus et mieux avec moins . Leur demandant s’ils avaient des remarques et suggestions à formuler sur cette réorientation, ils répondirent en cœur qu’il fallait s’adapter dans la conjoncture actuelle. J’insistais pour qu’ils me suggèrent des conseils pratiques, mais ils affirmèrent qu’ils faisaient confiance en la perspicacité des managers et de la direction. Au sortir de la réunion mon manager m’interpella et me dit : « Mon cher Jean Louis, ne penses-tu pas que tes équipes pourraient être dans une phase de calme avant la tempête ? » Je lui répondis « non » sans hésitation. Je vivais enfin dans un monde d’entente parfaite sans conflits

 

Si vous étiez à la place de Jean Louis, cette narration serait-elle un rêve ou un cauchemar ? Prenez trois minutes pour y réfléchir

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Au risque de briser le rêve de celles et ceux qui visent l’harmonie au travail, cette histoire est en fait un vrai cauchemar. Les collaborateurs jouent la carte du « tout va bien », les chefs de projets se soumettent sans broncher, Jean Louis accumule des colères inhibées à l’encontre du technicien expérimenté et ne voit pas que son manager le manipule en employant « mon cher » au sein d’une question interronégative suivie d’un conditionnel.

Le plus souvent associé à la violence, aux émeutes et à la guerre, le conflit est vécu comme un dangereux dérapage, une pathologie des rapports humains. Dans l’exemple cité plus haut, le manager na sait pas ou ne veut pas savoir que le conflit est inhérent à la nature de toute relation constructive. De nombreux progrès et innovations dans les entreprises résultent de l’affrontement de plusieurs libertés d’expression. Contester, c’est contribuer. Un manager avisé remercie les frondeurs pour leur implication. En lieu et place de la soumission librement consentie génératrice de risques psychosociaux, les contestataires rappellent  leur présence, affirment leur intérêt et insufflent cette dynamique à l’ensemble des équipes. En pointant les dysfonctionnements, les collaborateurs et aussi les managers envers leurs directions affirment leurs rôles d’acteurs. Le conflit révèle un désordre salutaire porteur de réajustements et de remédiations.

Les managers devraient encourager la concurrence des idées plutôt que de les étouffer pour ne « pas faire d’histoires. » Le conflit est bien la marque des entreprises agiles plutôt que celle des organisations violentes, lesquelles préfèrent largement, à ses éclats, le silence  inhibant, oppressant et explosif du consensus.

Il y a plus de dix ans, lorsque le patron d’un grand groupe international affirmait lors d’une interview : « toutes les unités de mon groupe peuvent atteindre leurs objectifs sans que les résultats du groupe soient assurés » , j’avais imaginé qu’il s’agissait d’une lubie d’un patron médiatique. Je n’y avais plus porté attention. Et pourtant depuis cinq ans, lors de mes interventions je suis le témoin de scènes qui questionnent la pertinence du management par objectifs.
Par exemple, les propos du patron sus cité sont repris par des équipes de direction. Les transformations sont si rapides et les pressions concurrentielles tellement exacerbées que les objectifs annuels freinent l’agilité de leurs entreprises, des managers et du personnel.
Plus précisément, j’animais la semaine dernière un séminaire de co développement destiné à des développeurs d’affaires. Ceux ci touchant primes sur objectifs, ils négociaient seuls avec leurs prospects  pour ne pas les partager avec d’autres. Certains étaient sur des affaires « du siècle » capable de générer du travail pour plusieurs années. Alors que je leur suggérais de « mettre dans la boucle » les directeurs régionaux et des chefs de projets. Ils me répondirent qu’il n’en était pas question, ces autres contributeurs risquant de « tirer la couverture à eux.  »
Enfin, j’accompagne des entreprises en situations critiques dont les dirigeants et les top managers veulent mobiliser leurs équipes sur des  » task forces » ou des projets exceptionnels. Et bien un nombre non négligeable de managers intermédiaires et de collaborateurs rechignent en prétextant que cela ne rentre pas dans leurs objectifs.
Mes collègues relatent aussi de telles expériences. Le dogme du management par objectif serait il en train de se fissurer?
Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker, après la deuxième guerre mondiale lors d’une phase d’expansion et de décentralisation des grandes entreprises américaines. Octave Gélinier , président de la CEGOS l’adapta en France dans les années 60 en y ajoutant un P : management Participatif par objectifs.Le modèle s’est étendu depuis à toute la planète. Il est maintenant appliqué dans les services publics.
Afin de rendre possible l’accomplissement des buts stratégiques des entreprises, le management par objectif s’est imposé. La déclinaison des objectifs en cascade, de la direction aux collaborateurs en passant par les centres de profits et les services assure en principe la cohérence entre stratégie, management, organisation et travail quotidien. La consolidation de tous ces objectifs partiels est supposée garantir la réussite de l’ensemble.
Les objectifs contribuent aussi à la motivation des managers et collaborateurs. Ils orientent les acteurs vers des buts,ils permettent de se consacrer à l’essentiel de sa fonction, ils réactivent le besoin d’entreprendre et de réussir, ils sont le plus souvent assortis de primes et de récompenses symboliques.
Cette approche a fortement contribué à la compétitivité des entreprises, mais de pratique utile et performante, elle s’est figée en dogme. Tant qu’une démarche managériale reste vivante ,agile et expérimentale elle se révèle efficiente. Mais lorsqu’elle se fige et n’intègre pas les mutations de l’environnement , elle s’instaure en bureaucratie ou technocratie.
Mes propos sont ils exagérés ou vivez vous aussi des effets pervers du management par objectifs?

La valeur de l’image d’un grand groupe mondial pèse plusieurs milliards de dollars et il vaut mieux perdre cent millions localement que d’écorner cette image. La majorité des dirigeants de ces multinationales affichent un engagement pour le développement durable : « un développement qui réponde aux besoins de la génération présente sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Le développement durable assigne aux agents socio-économiques, outre la création de valeur sur le plan économique, la responsabilité explicite de respect des deux valeurs jugées vitales par la communauté et de portée globale : la préservation écologique de notre planète, et partout le respect de la dignité de la personne humaine. L’une et l’autre inscrivant l’action présente dans une perspective à très long terme. Les critères de gestion, qui n’étaient guère formalisés que pour leur dimension économique, deviennent explicites pour les dimensions environnementale et sociale.
Avant même l’émergence du développement durable en 1987, préexistait le concept de « qualité totale.» Il s’agissait et s’agit toujours d’orienter la gestion des entreprises sur trois satisfactions complémentaires et dialectiques : satisfaction des actionnaires, des clients et du personnel. Avec le développement durable, on passe de satisfaction à responsabilité. Responsabilité des dirigeants et managers envers les objectifs économiques et la création de produits et services vendables. Responsabilité envers le personnel, sous le signe de la protection et de l’équité, étendue aux salariés des sous-traitants, et à tous les concernés dans le monde. Responsabilité envers l’environnement en appliquant le principe de précaution.
Dans les pays démocratiques, où les peuples exercent un droit de contrôle et de contestation, et où les médias sont à l’affut du moindre problème, le management par les valeurs est un nécessité. Les directions des grands groupes oscillent à cet égard entre proactivité militante et conformité aux obligations normatives et légales. J’ai eu accès à des textes fondateurs rédigés en fin de 19ème siècle et début du 20ème siècle par des créateurs de groupes existant et continuant à innover aujourd’hui. Ces chartes mettent en exergue des valeurs qui subsistent aujourd’hui. La recherche et l’optimisation du profit y sont toujours mises en avant et assumés. S’ajoutent des considérations telles que : « Les deux richesses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan des entreprises : sa réputation et ses personnes » ou « Une entreprise qui n’aurait comme seule fin de faire du profit n’aurait pas de sens. » Les chartes fondatrices intègrent des valeurs simples et de bon sens : respect des personnes, passion envers les clients, obsession de la qualité…Dans la logique contractuelle anglo-saxonne, ces chartes de valeurs étaient explicitement écrites. En Europe et particulièrement en France ces valeurs étaient incarnées sans être explicitement décrites par des dirigeants paternalistes. Certaines de ces entreprises ont disparu faute d’adaptation aux évolutions de leur environnement et par l’addition d’erreurs de gestion. Celles qui perdurent continuent à perpétrer leurs valeurs fondatrices. J’ai assisté à plusieurs réunions de crises où les dirigeants actuels, avant de prendre des dispositions se posaient la question : « qu’auraient fait les fondateurs dans une telle situation ? »
De nombreux fonds de pension et groupements d’actionnaires, mus par le profit raisonnable et durable appuient les dirigeants et managers qui intègrent les exigences sociétales dans leur stratégie, organisation et management. Ceci étant dit, ce sont les décisions et les réflexes actés lors des situations critiques qui sont les juges de paix des valeurs, par exemple quand la concurrence exacerbée au niveau mondial fait perdre des marchés et quand le taux de profit requis n’est pas au rendez-vous. Les actionnaires et dirigeants « lointains » coupent alors dans le vif au nom de la survie de l’entreprise.

L’actualité politique fourmille de situations dans lesquelles les secrets soi-disant bien gardés éclatent en plein jour. À peine la décision est-elle prise en secret, qu’elle fait l’objet de rumeurs dans les médias et les réseaux sociaux. De simples documents de travail supposés émettre des hypothèses se muent en informations sûres et certaines.Il en est de même dans les entreprises. Les fuites touchent aujourd’hui tous les pans de l’activité.

Les   changements internes : promotions, démissions, réorganisations, projets de fusion…Les innovations sur les  produits et services qui se retrouvent dans les bureaux d’étude  de concurrents. La stratégie de l’entreprise et ses business plan, connus par des acteurs qui ne devraient pas « être dans la boucle »

De nombreux managers s’en plaignent, pensant que ce n’est ni normal, ni moral. Ils ont peut-être raison sur le fond mais leur indignation ne colmate pas les brèches. En 2014 et probablement pour les années à venir, prenons ce phénomène comme une donnée et adoptons des dispositions pour s’en protéger.

Quelles sont dans la sphère entrepreneuriale,  ces nouveaux paramètres  à intégrer ? Ces paramètres, loin d’être de simples causes sont corrélés entre eux.

1.Financiarisation de l’économie. En particulier dans les grands groupes multinationaux, les fonds de pension et les actionnaires sont le centre de gravité des préoccupations des dirigeants. De nombreux acteurs, y compris des top-managers estiment que leurs dirigeants font mine de s’intéresser aux produits, aux services  aux clients et au personnel mais que seuls les résultats financiers les motivent. Le sentiment d’appartenance à une communauté et à une culture laisse la place à une contractualisation accrue des relations professionnelles.

2.Employabilité. Fut un temps où la promesse était : « si vous travaillez bien et êtes engagés dans l’entreprise, une belle carrière vous ferez. La Direction de Ressources humaines s’occupera de vous. » Aujourd’hui, le concept de carrière est remplacé par celui de trajectoire professionnelle. Chacun doit se comporter comme s’il était l’entreprise de lui-même. Son projet personnel prime sur son appartenance à telle ou telle organisation.

3.Marchandisation. La phase de développement actuel du capitalisme mondial est une marchandisation de biens et services jusqu’ici subventionnés et prodigués à bas couts par les états « providences ». Tout se monnaie dans les entreprises : un service rendu, une information, l’atteinte d’un objectif, une vente exceptionnelle. Le secret possède une très grande valeur marchande.

4.Flottement éthique. La morale et l’éthique étaient censées nous protéger de notre avidité et de nos pulsions. Le « tout pour moi » estompe des  valeurs telles que sens de la parole donnée, confiance, solidarité. La transparence est hissée au rang de vertu.

5.Intelligence économique. Toutes les entreprises développent des programmes d’intelligence économique pour s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. Elles sont en veille permanente sur les concurrents, les technologies, les données sociétales et les politiques.

6.Espionnage. Ce phénomène n’est pas nouveau mais accentué grâce à des outils très sophistiqués d’écoute et de visualisation.

7.Les réseaux sociaux et les lanceurs d’alertes, relayés par les médias. Permettent par recoupements et fuites de mettre au grand jour ce qui devait rester dans l’ombre.

Ceci étant dit, le droit nous protège et la grande majorité des collaborateurs sont loyaux. Il existe un juste milieu entre naïveté et paranoïa. Qu’est-ce qu’un manager peut faire ?

  • Dire la vérité et être transparent sur les enjeux et les scénarii possibles des changements et des transformations
  • Dire toujours la vérité, pas toute
  • Lors des réunions sensibles, verbaliser un pacte de discrétion entre les participants, au cours d’un premier tour de table.
  • Faire déposer au vestiaire les Smartphones et tous les appareils électroniques avant les réunions et entretiens sensibles et brouiller les réseaux
  • Au lieu de la simple annotation « confidentiel » sur certains documents, ajouter l’article de loi sur la confidentialité
  • Ne pas diffuser certains documents et préférer l’information orale
  • Changer souvent les codes d’accès aux sites protégés
  • En cas de doute, livrer un secret à une seule personne pour vérifier qu’elle s’y conforme ou pas
  • Sanctionner avec vigueur les personnes « hors-jeu »

Vous avez probablement d’autres idées et astuces, déposez les dans les commentaires de ce billet

Un manager souhaite que les membres de son équipe partagent leurs bonnes pratiques alors qu’ils ne le font pas spontanément. Il se dit qu’il est temps de les persuader à le faire.
Il annonce donc que l’objectif de la prochaine réunion consiste à trouver ensemble des moyens de partager les bonnes pratiques. A cette fin, il aménage la salle en trois pôles de quatre personnes chacun. Il entame la réunion par cette consigne : « Pendant trente minutes, recensez vos bonnes pratiques et sélectionnez celles qui conviendraient pour vous de partager. Un rapporteur par pole fera ensuite une synthèse en plénière. » Il annonce qu’il a prévu une pause de vingt minutes agrémenté de café, thé et sodas pour favoriser les discussions informelles.
En adoptant cette démarche, ce manager va probablement déclencher le « bon vouloir » de ses collaborateurs. Il est serein et intègre.
Prenons maintenant  l’exemple d’un manager mal à l’aise lorsqu’il doit influencer les autres.
Il commencera la réunion par l’une de ces quatre introductions manipulatoires :

Allusion désobligeante : « Ne pensez-vous pas que nous n’échangeons jamais nos bonnes pratiques. Peut-être n’en avez-vous pas expérimenté ? »

Menace cachée : « Vous avez bien qu’il est important aujourd’hui de mettre en œuvre le management des connaissances. Me suis-je bien fait comprendre ?

Dévalorisation : « je ne sais pas si vous en êtes capables, mais il faut que vous recensiez les bonnes pratiques. La direction y tient beaucoup »

Chantage : « Si vous n’arrivez pas à trouver de bonnes pratiques, je prendrai les décisions qui s’imposent »

A l’écrit, nous n’avons ni le son, ni la posture, mais à la lecture, vous ressentez probablement un malaise. Le management par le flou est le point commun de ces variations. La peur, la menace, la culpabilité, la honte, la dévalorisation, planent…

Honêtement, que feriez vous ?

Recettes intelligentes

Les concepts, méthodes et outils de management sont le fruit de recherches, d’expériences, de bonnes pratiques et d’échecs féconds. Les sciences de la gestion, comme les autres sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie, économie…) sont parfois le jouet d’errements, amplifiés par des gourous médiatiques. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain ! La pensée managériale a facilité l’adaptation et les progrès des organisations depuis le début du XXe siècle. Elle a contribué aux avancées technologiques et à l’amélioration générale du niveau de vie et des connaissances.
Quel que soit leur niveau de rationalisation, les sciences de la gestion restent toutefois indéterminées quant à leurs prescriptions pratiques. L’application stricto sensu d’une méthode, si éprouvée soit-elle, ne garantit pas à 100 % le résultat escompté. Les réponses humaines et sociales sont par essence imprévisibles. Elles peuvent être orientées, guidées, forcées… mais plus les managers apprennent et plus les collaborateurs apprennent. La réussite du passé ne garantit pas celle du futur. La réussite dans un contexte donné ne garantit pas celle dans un contexte différent. La part de création et d’ajustement est constante dans les réussites collectives.

Pas de recette universelle, mais le bon « grain de sel » avec discernement
Le manager dispose d’un corpus de savoirs et de pratiques utiles pour se repérer, mais il doit innover en permanence pour traiter les données, sans cesse nouvelles, émanant du cours des événements et de son environnement. Lorsque de nombreux managers s’inscrivent à un séminaire de formation, leur demande spontanée est de pouvoir disposer d’outils directement applicables pour obtenir des autres les résultats et comportements attendus. Amusant paradoxe : vouloir être responsable tout en désirant suivre à la lettre des recettes prémâchées ! Ainsi, les chevaliers de la Table Ronde s’égarèrent longtemps dans la quête d’un Graal qu’ils croyaient inaccessibles alors qu’il était en eux.
Les méthodes de management, si prometteuses soient elles, ne valent que par ceux qui les incarnent. L’un des paramètres de l’efficience est le manager lui-même. Disposant de listes de conseils, de bonnes pratiques, de modèles d’excellence, le manager avisé, loin de les suivre aveuglément, fait preuve de discernement. D’autant plus lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes impliquant des personnes et des équipes. Le manager fait partie du problème, il fait aussi partie de la solution. Les modèles qui postulent que le manager agit de l’extérieur sur son système oublient ce que les ethnologues ont montré lors de leurs contacts avec les tribus qu’ils ont étudiées : les observés réagissent au regard de l’observateur. C’est le même phénomène que vit le manager : ses collaborateurs et ses interlocuteurs se comportent en partie en réaction à son attitude.
Les collaborateurs sont sensibles aux comportements visibles du manager, et aussi à ses pensées « cachées ». Prenons l’exemple d’un manager qui exprime un compliment de pure forme, car il a appris qu’il fallait en faire pour motiver. S’il pense que son interlocuteur est fondamentalement incompétent, ce dernier ressentira l’écart entre le compliment formulé et l’appréciation réelle. Et, sauf surprenante naïveté, ce collaborateur sera davantage sensible à la pensée cachée qu’au compliment explicite de son manager. C’est le même type de décalage qui peut apparaître lorsque le manager pilote avec des techniques éprouvées un changement auquel il ne croit pas. Lorsque les collaborateurs se rendent compte aussi que leur manager répète constamment les mêmes méthodes, ils ne croient plus en son authenticité. La confiance se fonde sur un au-delà des méthodes et techniques managériales.

Le blog « Manager Go » qui intègre et synthétise de nombreuses données sur le management m’a sollicité sur les évolutions probables du management en 2014. Je vous laisse découvrir cet article, plus long que d’habitude,en cliquant ce lien:

http://www.manager-go.com/blog/management/manager-en-2014

Je vous engage à suivre le site « Manager Go » que je trouve excellent.
N’hésitez pas à le commenter et à exprimer vos points de vue, mêmes s’ils différent des miens

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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