Voici deux histoires rédigées à la première personne du singulier afin de les vivre de l’intérieur. Elles relatent deux situations fort contrariantes où des émotions exacerbées de peur et de colère émergent. Mettez vous à la place de nos « héros » et choisissez qu’elle serait probablement votre réaction. Je vous laisse réfléchir ensuite aux conséquences probables sur vous et votre interlocuteur de chacune des réactions proposées. Je vous indiquerai lors de mon prochain billet les conséquences statistiquement recensées.

La promotion espérée

Le contexte : eu égard à mes résultats depuis 3 ans je pensais être éligible à une promotion. Lors de l’entretien annuel, mon patron m’annonce : « tu as bien travaillé, on y pensera l’année prochaine »

a) Je suis dépité,je n’ai plus confiance,j’ai une douleur au ventre ou des frissons dans les tempes…. Je dis : « bon, j’espère que ce sera bon l’année prochaine »


b) Je pense que cette annonce est inacceptable. Je sens une grosse colère monter en moi. Mon rythme cardiaque et ma respiration s’accélèrent . je dis presque en criant sur un ton saccadé : « Ce n’est pas normal, c’est scandaleux!!!! Pourquoi se défoncer pour entendre pareille ineptie! »


c) Je pense que cette annonce est inacceptable. Je veux faire comprendre à mon patron qu’il n’est pas un homme de parole. Je dis, arborant un léger sourire, sur un ton condescendant : « Je pensais que nous étions dans une entreprise affichant des valeurs humaines telles que la confiance. Je croyais aussi que tu étais un homme de parole. Je vais prendre des dispositions pour ne plus être déçu à l’avenir. »


d) Je pense que cette annonce est inacceptable. je ressens une peur d’être traité injustement monter en moi qui se mue en colère. Je ralentis ma respiration , regarde mon interlocuteur dans les yeux. Je lui dis posément mais fermement : « cette annonce ne me convient pas, d’autant plus que j’ai engrangé de bons résultats depuis 3 ans. Je pense que nous devrions traiter cela avec le responsable des ressources humaines. »

Le travail mal fait

Contexte : j’avais confié un dossier important trois semaines auparavant à un collaborateur que je voulais faire monter en compétences en lui octroyant une délégation assortie de marges de manœuvres. Je lui avais bien expliqué quels étaient les résultats attendus et à la question : « est ce clair, as tu des questions à me poser? » il répondit : « oui c’est clair. » Nous avions prévu un rendez vous de validation aujourd’hui. Je me déplace sur son lieu de travail, loin du regard et des oreilles des autres. il me tend le dossier et demande : « Est ce que cela convient? »

Je jette un premier coup d’oeil sur le dossier et m’aperçois que ce n’est pas du tout ce que j’attendais. Trop de détails inutiles et aucune synthèse.

a) J’enrage intérieurement. Je pense que j’ai mal placé ma confiance. Je me dis qu’il va falloir que je reprenne moi même ce dossier. Néanmoins je veux sauvegarder de bonnes relations humaines et ne veux pas froisser mon collaborateur. Je lui dit, avec un sourire un tantinet forcé : « merci, c’est très bien. »


b)Je suis désespéré. Je me dis que je n’aurais jamais du faire confiance à ce collaborateur. Je ne peux m’empêcher de lui dire ses « 4 vérités » avec agressivité. « Ce dossier n’est ni fait ni à faire! tu n’as rien compris à mes explications, et pourtant tu m’avais dis que c’était clair! Tu aurais pu poser des questions quand même! C’est vraiment nul!»


c)Je suis outré et me dis que ce collaborateur est incapable. Cela me confirme que je ne peux compter que sur moi. Je veux lui faire comprendre en respectant les formes. je sur-joue une mine déconfite et une attitude dépitée. Je dis : « Bon, je vois qu’il y a beaucoup de travail dans ce dossier, mais la quantité de travail n’est pas synonyme de qualité. J’avais placé des espoirs sur toi, et je m’aperçois que je me suis trompé. Tu n’y es pour rien, c’est moi qui n’a pas fais preuve de lucidité. C’est ainsi. »


d)Je ne suis pas content. Je vais lui dire et voir avec lui comment on peut rattraper le coup. Je le regarde dans les yeux et j’adopte un ton calme et posé. Je dis : « Ce n’est pas ce que j’attendais. Je préfère te le dire plutôt que de tourner autour du pot. Le dossier est beaucoup trop analytique et la synthèse ainsi que les recommandations sont inexistants. Il reste encore un délai d’une journée, je souhaite que tu allèges le texte et fasse une synthèse ainsi que 3 recommandations. Cela pour demain soir. Est ce clair? quelles questions as tu envie de poser? »

En toute lucidité, quelle serait votre tendance spontanée?

Ce mois de septembre s’annonce morose pour la plupart de vos équipiers. La croissance européenne et Française stagne, la crise prend une allure politique,l’investissement des entreprises est au point mort, le spectre de la déflation émerge et le chômage reste élevé. De surcroît, vos collaborateurs viennent de recevoir leurs feuilles d’impôts, et pour une grande majorité d’entre eux, le temps fut maussade lors de leurs vacances. Une rentrée qui ne se prête pas a la joie et l’optimisme. Vous mêmes , en vivez vous les affres.
Et pourtant, si vous baissez les bras et si vos équipes se découragent vous entretenez une spirale infernale. La brûlante question de cette rentrée est :  » comment insuffler une dynamique et un engagement professionnel dans un contexte déprimant ? » Allons droit au but avec seulement trois réponses.

Incarner personnellement la dynamique et l’engagement professionnel.
D’habitude, et surtout dans les périodes difficiles, vos attitudes et comportements sont sur- interprétés par votre entourage. Votre mine déconfite, vos soupirs, votre regard hagard, votre allure affaissée sont autant de signes générant une forte inquiétude chez les autres. Il convient donc d’adopter une posture solide : allure déterminée, voix audible avec un lent débit et des intonations sur les mots et expressions importants, respiration lente…Comme vous n’êtes pas un comédien professionnel, cette posture solide repose sur des convictions. Par exemple  » il est possible de prendre part à la construction de l’avenir » ,  » faire du travail de qualité pour les clients et les usagers garantit notre survie »,  » progresser motive », et tout autre conviction incitant à la pro-activité.

Adopter une langage de vérité ni défaitiste ni angélique.
Deux pièges guettent les managers non avertis en matière de communication. Le premier est le défaitisme :  » la situation est désespérée, nos emplois sont incertains, les clients nous abandonnent et l’avenir de l’entreprise est aléatoire. » Le deuxième est l’angélisme :  » qui veux peux, la crise n’est qu’une opportunité, nous avons toujours eu une bonne étoile, les choses s’arrangeront d’elles mêmes . » Le discours à tenir doit être le plus proche de la vérité connue :  » la situation est difficile, si nous restons les bras ballants, elle ne fera qu’empirer, j’ai confiance en vous pour que l’on relève ces défis; pour ma part, je m’y engage. »

Focaliser l’équipe sur son champ des possibles.
Les équipiers peuvent être aspirés par des par des réactions passives :  » de touts façons, il faut attendre et voir ; nous n’avons aucun pouvoir sur la situation; c’est la faute à… » Il existe deux grandes formes de passivité : « nous n’y pouvons rien » ou  » y’a qu’à , faut qu’on, tout changer! » Pour y pallier, concentrez chacun et l’équipe sur l’obtention de résultats immédiats. Les progrès visibles et les actions à court terme sont des signes de vitalité.

Je me consacre dans ce billet à l’essentiel et vous avez probablement à votre disposition des approches adjacentes fort utiles. Précisons que les trois réponses ci dessus ne sont pas chronologiques ; la première, puis la seconde et enfin la troisième. Je vous conseille de les appliquer concomitamment.
Je reste à votre disposition pour tout témoignage et questions que vous auriez envie d’exprimer dans vos commentaires.

Oui, manager c’est stressant. Oui, manager c’est vivre des contradictions. Oui, manager c’est compliqué. Oui, manager ce n’est pas obligatoirement être mieux rémunéré que ses collaborateurs…On pourrait croire que le management est un repoussoir et pourtant vous êtes nombreux à vous engager dans cette voie. Les « galères » managéraiales sont largement compensées par des plaisirs. Portons notre attention sur sept d’entre eux.

 L’obtention de résultats collectifs

Qu’ils soient exprimés en chiffres d’affaire, marge, qualité, satisfaction client, les bons résultats sont pour une grande part les effets d’un management efficient. Ils sont la raison d’être du manager qui a su faire émerger des synergies entre les membres de son équipe.

Le développement de ses collaborateurs

Réussir à faire réussir les équipiers est une grande source de satisfaction. Les collaborateurs concernés probablement motivés par leur développement bénéficient d’un manager sachant générer des espaces de délégation et d’expérimentation les faisant progresser.

La détection de talents

Quel plaisir d’admirer des collaborateurs qui prennent des initiatives, contribuent à l’innovation et font preuve de leadership. Quel plaisir aussi à convaincre sa propre hiérarchie et les responsables RH à les promouvoir.

 Les défis et challenges

C’est dans l’adversité que se révèlent des potentiels, les siens et ceux des autres. Les défis et challenges permettent de se dépasser et de rebondir. Ils nous obligent à penser et agir hors des « sentiers battus. »

La pro-activité

Loin de s’apitoyer sur le « bon vieux temps » ou sur un monde idéal, le manager heureux transforme les contraintes en données à traiter. Le plaisir changer et de s’adapter réside dans la capacité à construire l’avenir avec ses équipes.

L’influence

Influencer, c’est faire faire aux autres, et en particulier à ses équipiers ce qu’ils ne feraient pas spontanément. Le « nec plus ultra » émerges lorsque les influencés reconnaissent que vous avez bien fait de les influencer. Octroyez vous aussi le plaisir d’influencer vos managers, vos clients et partenaires. Acceptez aussi d’être influencés par eux.

L’apprentissage continu

Probablement, le plus intense plaisir. Grace à sa curiosité active, le manager apprenant retrouve l’enfant ingénu tapi au fond de lui. Tout évènement devient alors une source d’apprentissage : un changement, une crise, un conflit, une erreur, une nouvelle organisation…

En rédigeant ces lignes, me viennent à l’esprit d’autres plaisirs: prendre des initiatives et des responsabilités, accroître son employabilité, travailler sur des projets transversaux avec des personnes d’autres cultures et autres conceptions du monde, partager des bonnes pratiques sur les réseaux sociaux….

Et vous, prenez vous du plaisir à manager ? Vous pouvez répondre à cette questions avec un commentaire.

Prenez vous plaisir à manager?

Les organisations sont plus complexes, plus fluides et résolument orientées vers la satisfaction des clients et des usagers. Dans le même temps, les ressources humaines, financières et matérielles sont de plus en plus limitées. Et puis, pour couronner le tout, le personnel est réticent aux formes archaïques de commandement hiérarchique.

Aujourd’hui, et probablement plus demain, le management relève d’un équilibre instable entre des données apparemment contradictoires. Le manager fait faire plus et mieux, avec moins de moyens. Il incarne les orientations de sa direction générale ou des autorités de tutelle, instaure un ordre organisationnel tout en invitant le personnel à adopter des attitudes agiles, incite chacun à s’adapter aux évolutions numériques, et oriente le collectif vers le service de qualité envers les clients.
Quadrature du cercle, me direz vous? Non, tout simplement exercice « normal » de l’encadrement de nos jours.
Il existe bien sur de nombreuses méthodes et outils constituant des repères utiles pour être un manager efficient. Ne vous privez pas des bonnes pratiques et des résultats des recherches en sociologie du travail, psychosociologie et neuro sciences. Vous opérez, j’espère, Des connexions permanentes entre « sens » et  » actions ». En effet, sans sens les managers s’épuisent, se surmènent et compensent toutes les dysfonctions du système . Sans actions, les managers perdent toute autorité et influence.
Au risque de vous provoquer, le premier outil de management, c’est le manager lui même. C’est en effet, la manière dont vous incarnez la stratégie, vos attitudes lors des changements, votre capacité à inspirer la confiance qui constituent votre vrai socle managérial. Lors des périodes difficiles et de crises, les attitudes et comportements du manager sont « sur interprétés » par toutes les parties prenantes de l’entreprise. L’intelligence des situations prime sur l’application stricto sensu des recettes.
Quelles sont donc les compétences à consolider et développer pour exercer ses rôles managériaux ? Retenons en trois principales.
Compétences stratégiques : donner du sens, ouvrir des perspectives, penser l’avenir, favoriser l’innovation permanente. Réussir à faire réussir les équipes et les personnes.
Compétences prévisionnelles : fixer des objectifs, assurer un contrôle continu des indicateurs de performances, prendre des dispositions organisationnelles, bousculer les routines, optimiser la gestion des ressources, contribuer à la dématérialisation.
Compétences relationnelles : favoriser la coopération, détecter et traiter les griefs, anticiper les risques psychosociaux, inspirer confiance, faire émerger le « bon vouloir » des collaborateurs , évaluer pour faire progresser, sanctionner les comportements « hors jeu »
Ces trois séries de compétences servent une philosophie de l’action constructiviste et courageuse. Loin de moi l’illusion de toute puissance des managers. Votre pouvoir est limité par vos managers, le personnel et ses représentants ainsi que les clients et partenaires. C’est pourquoi, me référent au stoïcien Sénèque, votre courage est un dosage judicieux entre lucidité et volonté. Lorsque vous « n’avez pas la main » sur une situation, faites preuve de lucidité, prenez de la distance et conservez une part de volonté si une opportunité émerge. En revanche, si vous « avez la main », faites preuve de volonté en exerçant vos pouvoirs et conservez néanmoins une once de lucidité pour prendre en compte les contraintes.
Oui, le management est complexe et stressant, il est aussi source d’apprentissage permanent et de plaisir.
Partagez vous cet avis ?

 

 

 

 

 

Personne ne laisse son affectivité au vestiaire avant de pénétrer au bureau, chez soi, chez des amis ou des inconnus. Peut-on oublier les émotions de la vie privée : la dernière scène de ménage, le magnifique opéra, les bonnes ou mauvaises notes des enfants, l’accident de voiture évité de justesse ?

Chaque journée est riche d’événements émotionnels : la joie de retrouver des collègues que l’on apprécie, l’enthousiasme généré par un projet, la peur d’une restructuration et d’un probable plan social, la tristesse en perdant une personne aimée, la colère devant un problème qui se répète pour la énième fois…

Dans l’éducation, les familles et les organisations traditionnelles, les émotions ont mauvaise presse, seules la rationalité et la logique ont droit de citer. De nombreuses personnes, s’inscrivent dans des séminaires ou des séances de coaching en espérant annihiler toutes réactions émotionnelles, voire toute conscience de leurs émotions. « Je viens ici pour maîtriser les situations », « Il faut cacher ses sentiments pour être respecté », « l’entreprise n’a que faire des états d’âmes, les gens sont payés pour faire correctement leur travail », annoncent t’elles. Elles se privent des nombreuses possibilités de communication offertes par l’expression fructueuse des émotions et des sentiments. La dureté économique actuelle, la compétition à outrance et les épreuves de la vie  poussent certains à penser que les émotions sont le lot des faibles.

Cette attente est à l’inverse de ce préconise l’intelligence émotionnelle. Contrôler avec efficience ses émotions consiste à rester en contact avec elles et savoir les utiliser pour agir avec sérénité et efficacité.

En effet, la reconnaissance de ses propres émotions ainsi que de celles ses autres aide à résoudre plus rapidement des problèmes relationnels alors que de longs discours, au contraire les enlisent ou les aggravent.

Chaque événement est associé à une émotion. Précisons que si l’événement est producteur d’émotion, cette émotion est différente selon les personnes. Chacun va réagir à l’événement en fonction de sa culture, de son éducation, de ses expériences lointaines, des derniers épisodes vécus et du contexte économique et social.

Ce qui se présente comme une opportunité pour les uns est un danger pour les autres. Un compliment déclenche chez certains de la joie et chez les autres de la méfiance, de la tristesse ou de la colère. Les émotions, nous aident à communiquer, mieux vivre nos difficultés, mieux comprendre les autres et les situations, et donc agir dans un sens adapté aux circonstances. Filtrées et réprimées, elles sont traitées avec maladresse et inefficacité.

Chaque émotion est un radar pour soi-même et pour les autres, un radar qui permet de choisir une action appropriée. Il est en effet inefficace de proposer du changement en présence d’un sentiment de joie ou de la continuité en présence de colère.

Dans de nombreuses grandes organisations, les managers n’ayant pas le temps ou ne prenant plus le temps de manager sont dans l’incapacité de détecter et de faire émerger des talents dans leurs équipes respectives. Avec force tableaux chiffrés, les entretiens annuels servent à synthétiser  les indicateurs de performances de chacun des collaborateurs. Tous ces résultats sont enregistrés dans des bases de données RH nourrissant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Au mieux, les managers contribuent à la revue du personnel de leurs unités en mettant en valeur des équipiers ayant réalisé des actions remarquables. Au pire, les contributions qualitatives de chacun sont ignorées.

Si votre devise est : « pour vivre heureux, vivons caché », la suite de ce billet ne vous concerne pas. En revanche si vous estimez être anonyme aux yeux des décideurs, voici quelques astuces pour se faire remarquer ; en bien.

Par exemple, vous participez à la grande convention annuelle des cadres de votre entreprise. Si des ateliers de réflexion sont prévus, portez-vous, dans votre sous-groupe, volontaire pour être son rapporteur. Vous écoutez ce qui se dit et vous en faites une synthèse. Vous avez ensuite 3 à 5 minutes pour présenter votre synthèse en plénière en présence des top managers. Les éclairages sont focalisés sur vous et les micros sont branchés. Commencez par une introduction humoristique pour attirer l’attention de l’auditoire. Présentez ensuite votre synthèse en jouant sur les silences et la musicalité de votre langage. Respectez les idées produites par votre sous-groupe. Terminez par une conclusion ouvrant sur des perspectives d’avenir. Tout le monde vous applaudit.

Trois à six mois après, la direction décide de lancer un projet stratégique requérant de l’allant et du leadership. Le Directeur Général s’adresse à son équipe de direction : « rappelez-moi qui était ce jeune homme, ou jeune femme, qui avait réalisé une présentation dynamique et pertinente lors de notre dernière convention ? » Votre nom est cité et vous faite partie des probables chefs de ce projet.

Autre exemple. Vous pénétrez dans l’ascenseur en même temps que votre directeur général ou tout autre dirigeant. Il serait dommage de parcourir les 32 étages de votre tour en baissant les yeux. Dites plutôt : « à propos, tel client est très intéressé par notre offre de service et aimerait que je lui présente l’un de nos dirigeants. Est-ce envisageable ? Qui pourrait venir avec moi ? »

Ces deux exemples sont réels. Les cadres qui veulent sortir de l’anonymat peuvent s’en inspirer et trouver des variantes. Osez ajouter à votre palette de compétences le « savoir faire savoir » et surfez sur les moments opportuns. Y êtes-vous disposé ?

Hormis dans les entreprises à taille humaine où les ajustements interpersonnels s’effectuent à la « bonne franquette », le néo management dans les plus grandes unités tend à codifier les comportements humains. Au nom de l’alignement stratégique et de l’excellence d’exécution, les processus prennent le pas sur les régulations managériales. Les discours prônent initiatives , pro-activité et empowerment, mais les pratiques produisent de la conformité, voire de la soumission. Existent déjà des modules de progiciels intégrés de gestion en mesure d’évaluer les performances de chacun et de calculer automatiquement les primes de résultats. Le management par les processus est censé réduire les atermoiements émotionnels , la subjectivité et l’incertitude inhérente à la nature humaine. Les processus protègent certes les collaborateurs des velléités tyranniques de certains managers et des évaluations sauvages, mais ils ne sont plus que des ressources anonymes au service d’un système.

Dans ces contextes, les managers ne managent plus. Nombreux sont ceux qui donnent la priorité aux enjeux techniques et commerciaux, consacrant un minimum de temps aux problèmes humains et sociaux. Et pourtant, les bases de données les plus fines n’apprécient pas les attitudes et comportements « invisibles » concourant à la performance globale et durable. Par exemple, la coopération entre les services, le partage des bonnes pratiques et des expériences, l’entraide entre les membres d’une équipe, les gestes et « tours de mains » non codifiés. Ces contributions non enregistrées dans les tableaux officiels risquent ainsi d’être ignorées et abandonnées, faute de reconnaissance. Des managers se croient justes lorsqu’ils ne tiennent compte que des seules contributions chiffrées et mesurables. Mais managent t-ils? Ma réponse est « non ». Ils devraient avoir le courage d’être arbitraires et de se battre auprès de leurs hiérarchies respectives et des RH pour mettre en lumière les collaborateurs dont les actes ne sont pas enregistrés dans les bases de données et les processus automatiques. Ils devraient aussi sanctionner les comportements « hors jeu » que les chiffres ignorent.
Vous octroyez vous ce droit à l’arbitraire?

Je suis parti heureux vers mon bureau ce matin. Voilà six mois que je n’ai eu aucune récrimination individuelle ou collective de la part de mes équipes. Rencontrant mes collaborateurs en arrivant et leur demandant s’’ils allaient bien, ils me répondirent tous « oui.» Je suis certes agacé par la répétition de deux mêmes erreurs commises par un technicien expérimenté mais je préfère me taire pour ne pas envenimer la situation et je pense qu’il comprendra et corrigera le tir tout seul . Lors de la réunion avec les chefs de projets, j’ai présenté la nouvelle organisation sous l’angle des exigences accrues de clients et de la concurrence exacerbée avec des entreprises des pays émergeants. Je leur ai même précisé que nous serions probablement amenés à travailler plus et mieux avec moins . Leur demandant s’ils avaient des remarques et suggestions à formuler sur cette réorientation, ils répondirent en cœur qu’il fallait s’adapter dans la conjoncture actuelle. J’insistais pour qu’ils me suggèrent des conseils pratiques, mais ils affirmèrent qu’ils faisaient confiance en la perspicacité des managers et de la direction. Au sortir de la réunion mon manager m’interpella et me dit : « Mon cher Jean Louis, ne penses-tu pas que tes équipes pourraient être dans une phase de calme avant la tempête ? » Je lui répondis « non » sans hésitation. Je vivais enfin dans un monde d’entente parfaite sans conflits

 

Si vous étiez à la place de Jean Louis, cette narration serait-elle un rêve ou un cauchemar ? Prenez trois minutes pour y réfléchir

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Au risque de briser le rêve de celles et ceux qui visent l’harmonie au travail, cette histoire est en fait un vrai cauchemar. Les collaborateurs jouent la carte du « tout va bien », les chefs de projets se soumettent sans broncher, Jean Louis accumule des colères inhibées à l’encontre du technicien expérimenté et ne voit pas que son manager le manipule en employant « mon cher » au sein d’une question interronégative suivie d’un conditionnel.

Le plus souvent associé à la violence, aux émeutes et à la guerre, le conflit est vécu comme un dangereux dérapage, une pathologie des rapports humains. Dans l’exemple cité plus haut, le manager na sait pas ou ne veut pas savoir que le conflit est inhérent à la nature de toute relation constructive. De nombreux progrès et innovations dans les entreprises résultent de l’affrontement de plusieurs libertés d’expression. Contester, c’est contribuer. Un manager avisé remercie les frondeurs pour leur implication. En lieu et place de la soumission librement consentie génératrice de risques psychosociaux, les contestataires rappellent  leur présence, affirment leur intérêt et insufflent cette dynamique à l’ensemble des équipes. En pointant les dysfonctionnements, les collaborateurs et aussi les managers envers leurs directions affirment leurs rôles d’acteurs. Le conflit révèle un désordre salutaire porteur de réajustements et de remédiations.

Les managers devraient encourager la concurrence des idées plutôt que de les étouffer pour ne « pas faire d’histoires. » Le conflit est bien la marque des entreprises agiles plutôt que celle des organisations violentes, lesquelles préfèrent largement, à ses éclats, le silence  inhibant, oppressant et explosif du consensus.

Il y a plus de dix ans, lorsque le patron d’un grand groupe international affirmait lors d’une interview : « toutes les unités de mon groupe peuvent atteindre leurs objectifs sans que les résultats du groupe soient assurés » , j’avais imaginé qu’il s’agissait d’une lubie d’un patron médiatique. Je n’y avais plus porté attention. Et pourtant depuis cinq ans, lors de mes interventions je suis le témoin de scènes qui questionnent la pertinence du management par objectifs.
Par exemple, les propos du patron sus cité sont repris par des équipes de direction. Les transformations sont si rapides et les pressions concurrentielles tellement exacerbées que les objectifs annuels freinent l’agilité de leurs entreprises, des managers et du personnel.
Plus précisément, j’animais la semaine dernière un séminaire de co développement destiné à des développeurs d’affaires. Ceux ci touchant primes sur objectifs, ils négociaient seuls avec leurs prospects  pour ne pas les partager avec d’autres. Certains étaient sur des affaires « du siècle » capable de générer du travail pour plusieurs années. Alors que je leur suggérais de « mettre dans la boucle » les directeurs régionaux et des chefs de projets. Ils me répondirent qu’il n’en était pas question, ces autres contributeurs risquant de « tirer la couverture à eux.  »
Enfin, j’accompagne des entreprises en situations critiques dont les dirigeants et les top managers veulent mobiliser leurs équipes sur des  » task forces » ou des projets exceptionnels. Et bien un nombre non négligeable de managers intermédiaires et de collaborateurs rechignent en prétextant que cela ne rentre pas dans leurs objectifs.
Mes collègues relatent aussi de telles expériences. Le dogme du management par objectif serait il en train de se fissurer?
Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker, après la deuxième guerre mondiale lors d’une phase d’expansion et de décentralisation des grandes entreprises américaines. Octave Gélinier , président de la CEGOS l’adapta en France dans les années 60 en y ajoutant un P : management Participatif par objectifs.Le modèle s’est étendu depuis à toute la planète. Il est maintenant appliqué dans les services publics.
Afin de rendre possible l’accomplissement des buts stratégiques des entreprises, le management par objectif s’est imposé. La déclinaison des objectifs en cascade, de la direction aux collaborateurs en passant par les centres de profits et les services assure en principe la cohérence entre stratégie, management, organisation et travail quotidien. La consolidation de tous ces objectifs partiels est supposée garantir la réussite de l’ensemble.
Les objectifs contribuent aussi à la motivation des managers et collaborateurs. Ils orientent les acteurs vers des buts,ils permettent de se consacrer à l’essentiel de sa fonction, ils réactivent le besoin d’entreprendre et de réussir, ils sont le plus souvent assortis de primes et de récompenses symboliques.
Cette approche a fortement contribué à la compétitivité des entreprises, mais de pratique utile et performante, elle s’est figée en dogme. Tant qu’une démarche managériale reste vivante ,agile et expérimentale elle se révèle efficiente. Mais lorsqu’elle se fige et n’intègre pas les mutations de l’environnement , elle s’instaure en bureaucratie ou technocratie.
Mes propos sont ils exagérés ou vivez vous aussi des effets pervers du management par objectifs?

La valeur de l’image d’un grand groupe mondial pèse plusieurs milliards de dollars et il vaut mieux perdre cent millions localement que d’écorner cette image. La majorité des dirigeants de ces multinationales affichent un engagement pour le développement durable : « un développement qui réponde aux besoins de la génération présente sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Le développement durable assigne aux agents socio-économiques, outre la création de valeur sur le plan économique, la responsabilité explicite de respect des deux valeurs jugées vitales par la communauté et de portée globale : la préservation écologique de notre planète, et partout le respect de la dignité de la personne humaine. L’une et l’autre inscrivant l’action présente dans une perspective à très long terme. Les critères de gestion, qui n’étaient guère formalisés que pour leur dimension économique, deviennent explicites pour les dimensions environnementale et sociale.
Avant même l’émergence du développement durable en 1987, préexistait le concept de « qualité totale.» Il s’agissait et s’agit toujours d’orienter la gestion des entreprises sur trois satisfactions complémentaires et dialectiques : satisfaction des actionnaires, des clients et du personnel. Avec le développement durable, on passe de satisfaction à responsabilité. Responsabilité des dirigeants et managers envers les objectifs économiques et la création de produits et services vendables. Responsabilité envers le personnel, sous le signe de la protection et de l’équité, étendue aux salariés des sous-traitants, et à tous les concernés dans le monde. Responsabilité envers l’environnement en appliquant le principe de précaution.
Dans les pays démocratiques, où les peuples exercent un droit de contrôle et de contestation, et où les médias sont à l’affut du moindre problème, le management par les valeurs est un nécessité. Les directions des grands groupes oscillent à cet égard entre proactivité militante et conformité aux obligations normatives et légales. J’ai eu accès à des textes fondateurs rédigés en fin de 19ème siècle et début du 20ème siècle par des créateurs de groupes existant et continuant à innover aujourd’hui. Ces chartes mettent en exergue des valeurs qui subsistent aujourd’hui. La recherche et l’optimisation du profit y sont toujours mises en avant et assumés. S’ajoutent des considérations telles que : « Les deux richesses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan des entreprises : sa réputation et ses personnes » ou « Une entreprise qui n’aurait comme seule fin de faire du profit n’aurait pas de sens. » Les chartes fondatrices intègrent des valeurs simples et de bon sens : respect des personnes, passion envers les clients, obsession de la qualité…Dans la logique contractuelle anglo-saxonne, ces chartes de valeurs étaient explicitement écrites. En Europe et particulièrement en France ces valeurs étaient incarnées sans être explicitement décrites par des dirigeants paternalistes. Certaines de ces entreprises ont disparu faute d’adaptation aux évolutions de leur environnement et par l’addition d’erreurs de gestion. Celles qui perdurent continuent à perpétrer leurs valeurs fondatrices. J’ai assisté à plusieurs réunions de crises où les dirigeants actuels, avant de prendre des dispositions se posaient la question : « qu’auraient fait les fondateurs dans une telle situation ? »
De nombreux fonds de pension et groupements d’actionnaires, mus par le profit raisonnable et durable appuient les dirigeants et managers qui intègrent les exigences sociétales dans leur stratégie, organisation et management. Ceci étant dit, ce sont les décisions et les réflexes actés lors des situations critiques qui sont les juges de paix des valeurs, par exemple quand la concurrence exacerbée au niveau mondial fait perdre des marchés et quand le taux de profit requis n’est pas au rendez-vous. Les actionnaires et dirigeants « lointains » coupent alors dans le vif au nom de la survie de l’entreprise.

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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