Il y a plus de dix ans, lorsque le patron d’un grand groupe international affirmait lors d’une interview : « toutes les unités de mon groupe peuvent atteindre leurs objectifs sans que les résultats du groupe soient assurés » , j’avais imaginé qu’il s’agissait d’une lubie d’un patron médiatique. Je n’y avais plus porté attention. Et pourtant depuis cinq ans, lors de mes interventions je suis le témoin de scènes qui questionnent la pertinence du management par objectifs.
Par exemple, les propos du patron sus cité sont repris par des équipes de direction. Les transformations sont si rapides et les pressions concurrentielles tellement exacerbées que les objectifs annuels freinent l’agilité de leurs entreprises, des managers et du personnel.
Plus précisément, j’animais la semaine dernière un séminaire de co développement destiné à des développeurs d’affaires. Ceux ci touchant primes sur objectifs, ils négociaient seuls avec leurs prospects pour ne pas les partager avec d’autres. Certains étaient sur des affaires « du siècle » capable de générer du travail pour plusieurs années. Alors que je leur suggérais de « mettre dans la boucle » les directeurs régionaux et des chefs de projets. Ils me répondirent qu’il n’en était pas question, ces autres contributeurs risquant de « tirer la couverture à eux. »
Enfin, j’accompagne des entreprises en situations critiques dont les dirigeants et les top managers veulent mobiliser leurs équipes sur des » task forces » ou des projets exceptionnels. Et bien un nombre non négligeable de managers intermédiaires et de collaborateurs rechignent en prétextant que cela ne rentre pas dans leurs objectifs.
Mes collègues relatent aussi de telles expériences. Le dogme du management par objectif serait il en train de se fissurer?
Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker, après la deuxième guerre mondiale lors d’une phase d’expansion et de décentralisation des grandes entreprises américaines. Octave Gélinier , président de la CEGOS l’adapta en France dans les années 60 en y ajoutant un P : management Participatif par objectifs.Le modèle s’est étendu depuis à toute la planète. Il est maintenant appliqué dans les services publics.
Afin de rendre possible l’accomplissement des buts stratégiques des entreprises, le management par objectif s’est imposé. La déclinaison des objectifs en cascade, de la direction aux collaborateurs en passant par les centres de profits et les services assure en principe la cohérence entre stratégie, management, organisation et travail quotidien. La consolidation de tous ces objectifs partiels est supposée garantir la réussite de l’ensemble.
Les objectifs contribuent aussi à la motivation des managers et collaborateurs. Ils orientent les acteurs vers des buts,ils permettent de se consacrer à l’essentiel de sa fonction, ils réactivent le besoin d’entreprendre et de réussir, ils sont le plus souvent assortis de primes et de récompenses symboliques.
Cette approche a fortement contribué à la compétitivité des entreprises, mais de pratique utile et performante, elle s’est figée en dogme. Tant qu’une démarche managériale reste vivante ,agile et expérimentale elle se révèle efficiente. Mais lorsqu’elle se fige et n’intègre pas les mutations de l’environnement , elle s’instaure en bureaucratie ou technocratie.
Mes propos sont ils exagérés ou vivez vous aussi des effets pervers du management par objectifs?
La valeur de l’image d’un grand groupe mondial pèse plusieurs milliards de dollars et il vaut mieux perdre cent millions localement que d’écorner cette image. La majorité des dirigeants de ces multinationales affichent un engagement pour le développement durable : « un développement qui réponde aux besoins de la génération présente sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Le développement durable assigne aux agents socio-économiques, outre la création de valeur sur le plan économique, la responsabilité explicite de respect des deux valeurs jugées vitales par la communauté et de portée globale : la préservation écologique de notre planète, et partout le respect de la dignité de la personne humaine. L’une et l’autre inscrivant l’action présente dans une perspective à très long terme. Les critères de gestion, qui n’étaient guère formalisés que pour leur dimension économique, deviennent explicites pour les dimensions environnementale et sociale.
Avant même l’émergence du développement durable en 1987, préexistait le concept de « qualité totale.» Il s’agissait et s’agit toujours d’orienter la gestion des entreprises sur trois satisfactions complémentaires et dialectiques : satisfaction des actionnaires, des clients et du personnel. Avec le développement durable, on passe de satisfaction à responsabilité. Responsabilité des dirigeants et managers envers les objectifs économiques et la création de produits et services vendables. Responsabilité envers le personnel, sous le signe de la protection et de l’équité, étendue aux salariés des sous-traitants, et à tous les concernés dans le monde. Responsabilité envers l’environnement en appliquant le principe de précaution.
Dans les pays démocratiques, où les peuples exercent un droit de contrôle et de contestation, et où les médias sont à l’affut du moindre problème, le management par les valeurs est un nécessité. Les directions des grands groupes oscillent à cet égard entre proactivité militante et conformité aux obligations normatives et légales. J’ai eu accès à des textes fondateurs rédigés en fin de 19ème siècle et début du 20ème siècle par des créateurs de groupes existant et continuant à innover aujourd’hui. Ces chartes mettent en exergue des valeurs qui subsistent aujourd’hui. La recherche et l’optimisation du profit y sont toujours mises en avant et assumés. S’ajoutent des considérations telles que : « Les deux richesses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan des entreprises : sa réputation et ses personnes » ou « Une entreprise qui n’aurait comme seule fin de faire du profit n’aurait pas de sens. » Les chartes fondatrices intègrent des valeurs simples et de bon sens : respect des personnes, passion envers les clients, obsession de la qualité…Dans la logique contractuelle anglo-saxonne, ces chartes de valeurs étaient explicitement écrites. En Europe et particulièrement en France ces valeurs étaient incarnées sans être explicitement décrites par des dirigeants paternalistes. Certaines de ces entreprises ont disparu faute d’adaptation aux évolutions de leur environnement et par l’addition d’erreurs de gestion. Celles qui perdurent continuent à perpétrer leurs valeurs fondatrices. J’ai assisté à plusieurs réunions de crises où les dirigeants actuels, avant de prendre des dispositions se posaient la question : « qu’auraient fait les fondateurs dans une telle situation ? »
De nombreux fonds de pension et groupements d’actionnaires, mus par le profit raisonnable et durable appuient les dirigeants et managers qui intègrent les exigences sociétales dans leur stratégie, organisation et management. Ceci étant dit, ce sont les décisions et les réflexes actés lors des situations critiques qui sont les juges de paix des valeurs, par exemple quand la concurrence exacerbée au niveau mondial fait perdre des marchés et quand le taux de profit requis n’est pas au rendez-vous. Les actionnaires et dirigeants « lointains » coupent alors dans le vif au nom de la survie de l’entreprise.
L’actualité politique fourmille de situations dans lesquelles les secrets soi-disant bien gardés éclatent en plein jour. À peine la décision est-elle prise en secret, qu’elle fait l’objet de rumeurs dans les médias et les réseaux sociaux. De simples documents de travail supposés émettre des hypothèses se muent en informations sûres et certaines.Il en est de même dans les entreprises. Les fuites touchent aujourd’hui tous les pans de l’activité.
Les changements internes : promotions, démissions, réorganisations, projets de fusion…Les innovations sur les produits et services qui se retrouvent dans les bureaux d’étude de concurrents. La stratégie de l’entreprise et ses business plan, connus par des acteurs qui ne devraient pas « être dans la boucle »
De nombreux managers s’en plaignent, pensant que ce n’est ni normal, ni moral. Ils ont peut-être raison sur le fond mais leur indignation ne colmate pas les brèches. En 2014 et probablement pour les années à venir, prenons ce phénomène comme une donnée et adoptons des dispositions pour s’en protéger.
Quelles sont dans la sphère entrepreneuriale, ces nouveaux paramètres à intégrer ? Ces paramètres, loin d’être de simples causes sont corrélés entre eux.
1.Financiarisation de l’économie. En particulier dans les grands groupes multinationaux, les fonds de pension et les actionnaires sont le centre de gravité des préoccupations des dirigeants. De nombreux acteurs, y compris des top-managers estiment que leurs dirigeants font mine de s’intéresser aux produits, aux services aux clients et au personnel mais que seuls les résultats financiers les motivent. Le sentiment d’appartenance à une communauté et à une culture laisse la place à une contractualisation accrue des relations professionnelles.
2.Employabilité. Fut un temps où la promesse était : « si vous travaillez bien et êtes engagés dans l’entreprise, une belle carrière vous ferez. La Direction de Ressources humaines s’occupera de vous. » Aujourd’hui, le concept de carrière est remplacé par celui de trajectoire professionnelle. Chacun doit se comporter comme s’il était l’entreprise de lui-même. Son projet personnel prime sur son appartenance à telle ou telle organisation.
3.Marchandisation. La phase de développement actuel du capitalisme mondial est une marchandisation de biens et services jusqu’ici subventionnés et prodigués à bas couts par les états « providences ». Tout se monnaie dans les entreprises : un service rendu, une information, l’atteinte d’un objectif, une vente exceptionnelle. Le secret possède une très grande valeur marchande.
4.Flottement éthique. La morale et l’éthique étaient censées nous protéger de notre avidité et de nos pulsions. Le « tout pour moi » estompe des valeurs telles que sens de la parole donnée, confiance, solidarité. La transparence est hissée au rang de vertu.
5.Intelligence économique. Toutes les entreprises développent des programmes d’intelligence économique pour s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. Elles sont en veille permanente sur les concurrents, les technologies, les données sociétales et les politiques.
6.Espionnage. Ce phénomène n’est pas nouveau mais accentué grâce à des outils très sophistiqués d’écoute et de visualisation.
7.Les réseaux sociaux et les lanceurs d’alertes, relayés par les médias. Permettent par recoupements et fuites de mettre au grand jour ce qui devait rester dans l’ombre.
Ceci étant dit, le droit nous protège et la grande majorité des collaborateurs sont loyaux. Il existe un juste milieu entre naïveté et paranoïa. Qu’est-ce qu’un manager peut faire ?
- Dire la vérité et être transparent sur les enjeux et les scénarii possibles des changements et des transformations
- Dire toujours la vérité, pas toute
- Lors des réunions sensibles, verbaliser un pacte de discrétion entre les participants, au cours d’un premier tour de table.
- Faire déposer au vestiaire les Smartphones et tous les appareils électroniques avant les réunions et entretiens sensibles et brouiller les réseaux
- Au lieu de la simple annotation « confidentiel » sur certains documents, ajouter l’article de loi sur la confidentialité
- Ne pas diffuser certains documents et préférer l’information orale
- Changer souvent les codes d’accès aux sites protégés
- En cas de doute, livrer un secret à une seule personne pour vérifier qu’elle s’y conforme ou pas
- Sanctionner avec vigueur les personnes « hors-jeu »
Vous avez probablement d’autres idées et astuces, déposez les dans les commentaires de ce billet
Un manager souhaite que les membres de son équipe partagent leurs bonnes pratiques alors qu’ils ne le font pas spontanément. Il se dit qu’il est temps de les persuader à le faire.
Il annonce donc que l’objectif de la prochaine réunion consiste à trouver ensemble des moyens de partager les bonnes pratiques. A cette fin, il aménage la salle en trois pôles de quatre personnes chacun. Il entame la réunion par cette consigne : « Pendant trente minutes, recensez vos bonnes pratiques et sélectionnez celles qui conviendraient pour vous de partager. Un rapporteur par pole fera ensuite une synthèse en plénière. » Il annonce qu’il a prévu une pause de vingt minutes agrémenté de café, thé et sodas pour favoriser les discussions informelles.
En adoptant cette démarche, ce manager va probablement déclencher le « bon vouloir » de ses collaborateurs. Il est serein et intègre.
Prenons maintenant l’exemple d’un manager mal à l’aise lorsqu’il doit influencer les autres.
Il commencera la réunion par l’une de ces quatre introductions manipulatoires :
Allusion désobligeante : « Ne pensez-vous pas que nous n’échangeons jamais nos bonnes pratiques. Peut-être n’en avez-vous pas expérimenté ? »
Menace cachée : « Vous avez bien qu’il est important aujourd’hui de mettre en œuvre le management des connaissances. Me suis-je bien fait comprendre ?
Dévalorisation : « je ne sais pas si vous en êtes capables, mais il faut que vous recensiez les bonnes pratiques. La direction y tient beaucoup »
Chantage : « Si vous n’arrivez pas à trouver de bonnes pratiques, je prendrai les décisions qui s’imposent »
A l’écrit, nous n’avons ni le son, ni la posture, mais à la lecture, vous ressentez probablement un malaise. Le management par le flou est le point commun de ces variations. La peur, la menace, la culpabilité, la honte, la dévalorisation, planent…
Honêtement, que feriez vous ?
Les concepts, méthodes et outils de management sont le fruit de recherches, d’expériences, de bonnes pratiques et d’échecs féconds. Les sciences de la gestion, comme les autres sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie, économie…) sont parfois le jouet d’errements, amplifiés par des gourous médiatiques. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain ! La pensée managériale a facilité l’adaptation et les progrès des organisations depuis le début du XXe siècle. Elle a contribué aux avancées technologiques et à l’amélioration générale du niveau de vie et des connaissances.
Quel que soit leur niveau de rationalisation, les sciences de la gestion restent toutefois indéterminées quant à leurs prescriptions pratiques. L’application stricto sensu d’une méthode, si éprouvée soit-elle, ne garantit pas à 100 % le résultat escompté. Les réponses humaines et sociales sont par essence imprévisibles. Elles peuvent être orientées, guidées, forcées… mais plus les managers apprennent et plus les collaborateurs apprennent. La réussite du passé ne garantit pas celle du futur. La réussite dans un contexte donné ne garantit pas celle dans un contexte différent. La part de création et d’ajustement est constante dans les réussites collectives.
Pas de recette universelle, mais le bon « grain de sel » avec discernement
Le manager dispose d’un corpus de savoirs et de pratiques utiles pour se repérer, mais il doit innover en permanence pour traiter les données, sans cesse nouvelles, émanant du cours des événements et de son environnement. Lorsque de nombreux managers s’inscrivent à un séminaire de formation, leur demande spontanée est de pouvoir disposer d’outils directement applicables pour obtenir des autres les résultats et comportements attendus. Amusant paradoxe : vouloir être responsable tout en désirant suivre à la lettre des recettes prémâchées ! Ainsi, les chevaliers de la Table Ronde s’égarèrent longtemps dans la quête d’un Graal qu’ils croyaient inaccessibles alors qu’il était en eux.
Les méthodes de management, si prometteuses soient elles, ne valent que par ceux qui les incarnent. L’un des paramètres de l’efficience est le manager lui-même. Disposant de listes de conseils, de bonnes pratiques, de modèles d’excellence, le manager avisé, loin de les suivre aveuglément, fait preuve de discernement. D’autant plus lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes impliquant des personnes et des équipes. Le manager fait partie du problème, il fait aussi partie de la solution. Les modèles qui postulent que le manager agit de l’extérieur sur son système oublient ce que les ethnologues ont montré lors de leurs contacts avec les tribus qu’ils ont étudiées : les observés réagissent au regard de l’observateur. C’est le même phénomène que vit le manager : ses collaborateurs et ses interlocuteurs se comportent en partie en réaction à son attitude.
Les collaborateurs sont sensibles aux comportements visibles du manager, et aussi à ses pensées « cachées ». Prenons l’exemple d’un manager qui exprime un compliment de pure forme, car il a appris qu’il fallait en faire pour motiver. S’il pense que son interlocuteur est fondamentalement incompétent, ce dernier ressentira l’écart entre le compliment formulé et l’appréciation réelle. Et, sauf surprenante naïveté, ce collaborateur sera davantage sensible à la pensée cachée qu’au compliment explicite de son manager. C’est le même type de décalage qui peut apparaître lorsque le manager pilote avec des techniques éprouvées un changement auquel il ne croit pas. Lorsque les collaborateurs se rendent compte aussi que leur manager répète constamment les mêmes méthodes, ils ne croient plus en son authenticité. La confiance se fonde sur un au-delà des méthodes et techniques managériales.
Le blog « Manager Go » qui intègre et synthétise de nombreuses données sur le management m’a sollicité sur les évolutions probables du management en 2014. Je vous laisse découvrir cet article, plus long que d’habitude,en cliquant ce lien:
http://www.manager-go.com/blog/management/manager-en-2014
Je vous engage à suivre le site « Manager Go » que je trouve excellent.
N’hésitez pas à le commenter et à exprimer vos points de vue, mêmes s’ils différent des miens
Si vous sortez de l’année 2013, épuisé, vidé, estimant que vous avez travaillé « comme une bête en ayant avancé sur rien », il est temps de prendre soin de vous. Si de surcroît, votre patron vous a poussé à être réactif en permanence et vous a reproché lors de votre entretien annuel que vous aviez « la tête dans le guidon », il est temps de prendre de la distance pour dépasser cette contradiction. Nous ne sommes pas dans une situation de crise où il convient d’aller vite pour retrouver la situation antérieure. Une crise est par essence courte, la mutation que nous vivons, probablement longue. Votre entreprise à besoin de managers endurants capables de tenir longtemps sans s’essouffler. Vous avez vous même besoin d’optimiser le rapport entre les efforts déployés et l’efficacité.L’engagement durable est aujourd’hui une compétence managériale majeure.
Pour être ce manager endurant et fiable qu’attendent vos équipes et vos organisations, je vous suggère de prendre soin de vous sur 3 registres principaux : la santé, le temps, le plaisir.
La santé :
S’adonner à une activité sportive au moins une fois par semaine pour travailler son souffle, son rythme cardiaque et sa résistance.
Prendre des vrais repas équilibrés, assis, en mâchant la nourriture.
Le temps :
Renoncer à au moins deux rendez vous ou deux tâches par semaine qui ne sont à pas essentielles.
Prendre chaque demi-journée, en le programmant sur son agenda, un rendez vous avec soi même d’au moins quinze minutes pour faire le point sur ce qui se joue au présent et sur les problèmes probables.
Le plaisir :
S’octroyer un moment de plaisir par jour : rire, blaguer avec ses collègues, s’auto congratuler, complimenter un ou plusieurs collaborateurs….
Se cultiver, lire, assister à des spectacles, pratiquer une activité artistique….
Il existe pléthore d’autres méthodes pour prendre soin de soi, explorez les au gré de vos goûts et des circonstances. Afin qu’elles ne soient pas de bonnes résolutions et des vœux pieux du début d’année, mettez les en œuvre immédiatement.
Je vous souhaite une bonne année 2014.
Alors que les mutations en cours et à venir du paysage économique mondial poussent de plus en plus d’entreprises à opter pour des stratégies de rupture et à bousculer les inerties et les routines, je vous conseille d’installer des routines managériales dès le début 2014. Quelles sont ces routines qui offrent des repères et des balises fixes aux collaborateurs en quête de sens dans un futur peu visible ?
- Une réunion d’équipe – en mode mammifère ou virtuel- au moins une fois par trimestre et d’une durée de deux heures pour : informer et échanger sur les affaires gagnées et perdues, les innovations en cours et à venir, les résultats économiques, les problèmes récurrents à résoudre et les enquêtes de satisfaction des clients et des usagers…
- Des mini réunions debout, en mode agile, de 10 à 15 mn où l’on traite en temps réel un incident qualité ou une demande particulière d’un client interne ou externe.
- Des entretiens d’affaires courantes avec chaque membre de l’équipe, au moins tous les deux mois et d’une durée de 45 à 60 minutes pour : émettre des feedbacks sur l’activité du collaborateur, faire le point sur les projets auxquels il contribue, l’aider à résoudre des problèmes en cours, le cas échéant le laisser s’exprimer sur ses joies et peines professionnelles…
- Au moins un entretien annuel de 90 à 120 mn avec chacun pour évaluer les résultats, proposer des pistes d’amélioration, penser ensemble au développement des compétences et orienter les actions pour l’année suivante.
Prévoir sur son agenda des plages de temps d’au moins 120 minutes où vous vous déclarez disponible pour recevoir des collaborateurs sans rendez-vous préalable pour traiter des sujets « chauds »
- Et bien sûr faire régulièrement le tour des bureaux ou des ateliers pour anticiper les risques psychosociaux et signifier aux personnes et aux équipes quelles sont importantes à vos yeux.
Si étonnant que cela puisse paraitre, ces routines, au cœur du travail d’un manager, facilitent l’agilité et la mise en œuvre rapide d’expérimentations nouvelles. Pour sortir de ses zones de confort et prendre des risques, il convient de se sentir en sécurité psychologique.
Pratiquez-vous ces routines ? Allez-vous les mettre en œuvre pour 2014 ?
Lorsque des managers au cours de séminaires me posent des questions sur » comment anticiper les griefs et les conflits? » , « comment apprécier le climat social », » comment faire progresser les personnes et les équipes? », « comment faire des feed-backs ? »….je leur narre deux pratiques simples et pourtant fondamentales : le management par la ballade et les entretiens d’affaires courantes.
Le management par la ballade – ou MBWA pour les anglo-saxons, management by wandering around- consiste chaque matin à faire le tour de l’atelier ou du bureau et à rencontrer chaque collaborateur en faisant un point succinct sur ses difficultés et problèmes résolus et à résoudre . Si les collaborateurs travaillent dans des lieux éloignés du site, il est possible de faire un mini point au téléphone ou par système virtuel. J’explique qu’avec ce type de pratique le manager fait un état des lieux des motivations et des griefs potentiels. Il peut aussi, par un court échange de questions réponses, traiter des problèmes immédiatement sans les laisser s’enliser.
Lorsque je présente cette méthode, j’obtiens le plus souvent un intérêt et un accord de principe de la part de mes interlocuteurs. Mais dans un deuxième temps, je suis effaré par la question qui en découle: » mais si nous appliquons cela tous les matins, quand aurons nous le temps de travailler? »
Idem pour les entretiens d’affaires courantes où au moins une fois tous les deux mois, pendant 45 à 60 minutes, chaque collaborateur est reçu par son manager afin de faire le point sur les projets en cours et les délégations confiées. C’est aussi une superbe occasion de faire et de recevoir des feed-backs dans une perspective de développement des compétences . Et sur ce sujet aussi, j’obtiens une forte approbation suivie de : » comment voulez vous que l’on fasse bien notre propre travail si l’on consacre tout ce temps à des entretiens? » Ces entretiens, là où ils sont programmés sont souvent reportés et annulés par des managers pris par des urgences. Ce faisant, leurs collaborateurs estiment qu’ils sont la dernière roue du carrosse.
Comme vous l’avez sûrement deviné, je trouve dommage que le temps consacré au management ne soit pas considéré comme du travail à part entière. Partagez vous ce point de vue?
Le commentaire en forme de question a propos de mon dernier billet m’a inspiré : « J’ai vu dans ma vie professionnelle un certain nombre de coaches se faire “happer” par ces comportements, par les triangles dramatiques (même si certains avaient pu les détecter) et ne pas apporter le soutien espéré par les collaborateurs. Que conseillez-vous aux coaches qui interviennent dans un tel contexte pour désamorcer la souffrance ? »
Commençons par la limite à ne pas dépasser pour être utile : faire moins, soi-même, de 49% du travail pour résoudre ce problème. Cette limite doit être explicitée dès le début de la séance ou du séminaire. Le dépassement de cette limite vous conduit à de nombreuses déconvenues. En particulier, si vous donnez des conseils, mêmes avisés, émergent deux risques. Si le collaborateur s’installe dans une posture de victime, le premier risque est d’enclencher une répétition de « oui mais. » Quel que soit votre conseil, obtenez des : « oui, ce n’est pas possible dans mon entreprise », « oui, mais mon manager a mis la direction dans sa poche », « oui mais il va me harceler encore plus »…Le deuxième risque est que le collaborateur suive votre conseil « à la lettre », sans discernement. Il « organise » son échec et vous reproche ensuite de l’avoir conduit dans le mur. L’expression, la plus courante, accompagnant ce phénomène est : « regardez ce que vous m’avez fait faire ! » Le coach ou le formateur quitte alors sa position de sauveur, pour devenir à son tour victime – « j’essayais simplement de vous aider »- ou persécuteur – « vous êtes en fin de compte incapable de résoudre ce problème et vous méritez votre harcèlement ! »
Faire preuve de trop d’empathie et « pleurer » avec le collaborateur se révèle tout aussi inefficient. Ainsi que de partager ouvertement son point de vue : c’est scandaleux que votre entreprise permette à ce manager de vous maltraiter. Traitez vos indignations avec votre superviseur, mais pas avec le client. Ce dernier a besoin, certes de connivence avec vous, et aussi de distance.
La stratégie du coach ou du formateur, confronté à une demande d’aide sur cette problématique, consiste à explorer, avec des questions judicieuses, trois espaces. Le premier est l’objectif du client : « que voulez-vous ? », « comment saurez-vous que vous avez obtenu ce que vous voulez ? », « à quelle date ? », « si vous obtenez ce que vous voulez, quelles en sont les conséquences probables ? » Le deuxième est une liste la plus exhaustive possible d’options trouvées par le client : « si vous aviez tous les pouvoirs, tous les moyens, que feriez-vous pour obtenir ce que vous voulez ? » Si le client ne trouve que deux ou trois options, le pousser à en trouver au moins sept en scandant : « et quoi d’autre encore ? ». Il s’agit ici de privilégier la quantité d’idées sur leur qualité. Le troisième espace est celui de la lucidité : « de quelles ressources disposez-vous et quels sont vos alliés ? », « quelles sont vos qualités personnelles que vous pouvez mettre en œuvre dans ce cas ? », « quels sont les freins qui ne dépendant pas de vous ? », « quelles sont vos défauts face à une telle situation ? »
Après ce flux de questions, vous pouvez inviter votre client à élaborer sa propre stratégie qui doit tenir compte de paramètres tels que situation financière, mobilité, âge, obligations familiales….Faites-le aussi travailler sur son plan b, pour qu’il ne sente pas complétement coincé en cas d’échec.
Je m’aperçois en rédigeant ce billet que je pourrais en écrire tout un livre, mais tel n’est pas le propos d’un blog. Ce billet vous est-il utile ?
A propos de l’auteur
Directeur associé chez Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller est responsable des offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité.Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.
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