Influencez par induction mentale

Après avoir abordé l’art de poser des questions pour influencer et la technique de la pression du présent immédiat, examinons maintenant une approche plus sophistiquée. Vous êtes manager et vous souhaitez confier un projet à l’un de vos collaborateurs. Pour que ce projet soit performant il convient que le collaborateur en question soit à la fois motivé et compétent. Vous voulez l’influencer pour déclencher sa motivation.
Commençons par décrire des interventions, au mieux peu efficaces, au pire contre productives :
– J’espère que tu es motivé par ce projet.
– Ce projet est motivant.
– Si tu réussis ce projet, tu auras toute notre reconnaissance.
– Une prime exceptionnelle est assortie à ce projet.
– Est ce que ce projet t’intéresse ?

Vous faites alors de votre mieux avec des techniques éculées d’influence. L’influence par induction mentale consiste à faire « comme si » le collaborateur était motivé en diminuant la part du doute. Voici des exemples possibles :
– Je sais que tu es motivé par ce type de projet et que tu vas t’y engager pleinement.
– Il est évident que nous avons là un projet très intéressant et formateur.
– Beaucoup d’autres, aimeraient avoir l’opportunité de s’atteler à un tel projet.
– C’est le projet que tu ne peux pas laisser passer
– Je m’adresse à toi car je sais que tu vas le mener de « main de maître ».

Je sais que certains de mes lecteurs sont choqués par cette méthode qui semble limiter le libre arbitre du collaborateur. Et pourtant il est bien inscrit dans la fonction d’un manager d’influencer des collaborateurs qui probablement n’effectueraient pas spontanément leurs missions. Deux précautions s’imposent pour utiliser ce type de méthode. La première est que vous considériez vous mêmes que l’équipier visé est compétent et à envie de progresser. La deuxième est d’accepter un refus. On ne peut pas gagner à tous les coups.

Influencez au présent

Continuons notre tour d’horizon sur les techniques d’influence en induisant des comportements grâce à l’utilisation du présent et du très court terme.
Prenons un exemple concret pour illustrer cette approche. Vous voulez inciter un ou plusieurs collaborateurs à suivre un stage de gestion de projet et vous souhaitez qu’ils en transposent les acquis dans leur vie professionnelle. N’osant ou ne voulant pas les obliger, vous tentez maladroitement de les persuader en employant le vocable suivant : « si vous suivez cette formation, vous apprendrez de nouvelles méthodes de gestion de projet, que vous pourrez ensuite appliquer. » En quoi cette formulation est elle peu influente? Tout d’abord, le « si vous suivez » induit que l’on peut décider de ne pas suivre cette formation. Puis l’emploi du futur « vous apprendrez » et « vous pourrez ensuite » ressemble aux bonnes résolutions que l’on ne tient pas.
Examinons une formulation plus persuasive, respectant l’intégrité de vos interlocuteurs : « avec ce stage, vous apprenez des nouvelles méthodes de gestion de projet directement applicables dans votre vie professionnelle. » Avec cette version, l’apprentissage est un fait et non une promesse, l’application est une certitude et non une velléité.
Cette focalisation sur le présent et le court terme est valide dans de nombreux contextes.
– Vous avez sûrement remarqué que lorsqu’en fin de réunion, vous demandez à vos équipiers de vous envoyer avant la prochaine rencontre des statistiques ou autres documents, vous les relancez continuellement. La technique présent court terme, consiste à leur laisser un temps, juste en fin de réunion pour qu’ils effectuent ces statistiques è ou rédigent les documents souhaités.
– L’un de vos collègues vous annonce « il faudrait que je me serve des bases de données informatiques pour faciliter mon travail. » Posez lui deux questions : « A quelle date veux tu être à l’aise avec les bases de données ? » et : « qu’as-tu fait dans trois jours pour être sûr d’atteindre ton objectif? »
– Vous attendez une promotion depuis longtemps et qui n’arrive pas. Si vous allez voir votre manager en lui posant en ces termes une question : « où en sommes nous de ma promotion? », vous vous exposez à une réponse de type : « on y pense….. » En revanche, si vous dites sur un ton affirmatif : « est ce que je peux organiser mon pot pour fêter ma promotion lors de notre prochaine réunion? », vous instituez un état d’urgence qui peut au mieux motiver votre chef à vous promouvoir, au pire à être informé clairement que vous attendez cette promotion en vain.
– Habituellement, vous menez vos entretiens annuels en temps voulu mais vous mettez à plus tard la rédaction des comptes rendus d’entretien. Prévoyez une temps juste après chaque entretien pour rédiger son compte rendu. Ce qui est fait immédiatement n’est plus à faire.

Idem pour des challenges personnels. Si vous souhaitez perdre du poids, commencez à faire du sport immédiatement, quitte à progresser ultérieurement. Si cela fait cinq ans que vous vouliez faire une croisière avec votre conjoint sans être passé à l’acte pour toutes les bonnes raisons du monde, choisissez une date d’un commun accord et inscrivez vous à la croisière désirée. Si vous vous dites depuis longtemps qu’il faudrait aller chez le médecin effectuer une visite approfondie, prenez rendez vous dès maintenant.

Ces techniques d’influence et d’auto influence orientées présent et court terme ressortent d’une même logique : « Les meilleurs changements commencent par des résultats immédiats. »

Influencez en posant des questions

J’accompagne en coaching de nombreux managers désireux de perfectionner leurs talents d’animation de réunion et de conduite d’entretien. Avant l’entrainement, je m’assure que le volontaire souhaite que des questions émanent du groupe ou de son interlocuteur. Pour clore la réunion ou l’entretien, notre héros pose une question à la cantonade : « avez vous des questions à poser? », ou pire : « si vous avez des idées? »
Un grand silence s’installe, et le manager, fort déçu par l’absence de questions ,clôt la réunion ou l’entretien. Scène banale et vécue , me direz vous. Mais un bel exemple de manager imprégné de la croyance dans les vertus des questions ouvertes pour obtenir la participation active des autres.
He bien non ! les questions les plus fructueuses sont alignées avec l’objectif poursuivi, c’est à dire qu’elles influencent avec détermination les collègues, supérieurs et collaborateurs.
Reprenons, l’exemple de la réunion et de l’entretien, posez plutôt une question de type : « quelles sont les questions que vous allez poser maintenant ? » ou : « quelles sont les cinq questions que vous avez en tête en ce moment? »
Vous pouvez affiner encore plus. Si vous voulez obtenir des remarques sur l’organisation du travail , dites : « quelle est, pour chacun d’entre vous, la remarque la plus importante concernant l’organisation du travail? » Si vous voulez obtenir des suggestions : « quelles sont les suggestions que vous avez à l’esprit et que nous pourrions mettre en oeuvre aisément? »
Autre exemple; vous souhaitez que l’un de vos collaborateurs applique l’une de vos recommandations, la question ; « vas tu appliquer cette recommandation? » est moins pertinente que : « que vas tu faire, dès demain, pour appliquer cette recommandation? »
L’influence par un questionnement adéquat est transposable dans d’autres champs. Un serveur qui ose poser cette question : « prenez vous un whisky, un vin cuit ou une anisette ? » accroit ses possibilités de vendre un apéritif. Celui qui se contente de : « prendrez vous un apéritif? » en vend moins.
Idem à la maison, si je dis à mon fils de 5 ans : « veux tu prendre ton bain? », je suis éligible à son refus. En revanche si mon invite est : « pour ton bain, veux tu ton savon en forme de canard ou le savon liquide qui fait des bulles? », quelle que soit sa réponse, le contexte du bain est accepté. Par extension, si l’un de vos collaborateurs est réticent à se former , une invite de type : « parmi ces 3 stages, lequel prends tu ? » est plus influente que : « souhaites tu te former? »
Tentez la méthode avec votre chef. Au lieu de lui dire : « aurais je une promotion? », dites : « quand vais je recevoir la notification de ma promotion? »
Je précise que je vous transmets ces techniques de questionnement orienté au service de votre influence honnête, c’est à dire visant à développer les compétences de vos collaborateurs et à renforcer leur coopération. il va de soi que les manipulateurs emploient les mêmes outils à des fins moins nobles. L’alignement de vos questions sur vos buts accroit les probabilités d’obtenir le résultat attendu sans pour autant vous les garantir à 100%. Les humains sont plus complexes que les théories managériales.

Encouragez vous la clairvoyance ?

Lors du précédent billet, je fustigeais la prédominance de la réactivité sur la pro-activité. De nombreux acteurs, dont vous parfois, pressentent l’émergence d’un problème, mais se taisent pour éviter de passer pour un « oiseau de malheur » ou un défaitiste. Des catastrophes économiques, écologiques , sanitaires , commerciales et sociales pourraient être atténuées, voire conjurées si les doutes étaient exprimés et tracés.
Examinons dans ce deuxième billet méthodologique comment favoriser l’expression des pressentiments dans votre équipe et comment exprimer vos propres doutes à votre hiérarchie.
Commencez par insuffler une philosophie de la clairvoyance autour de vous. Instillez l’idée que ceux qui ne doutent pas, foncent droit dans le mur. Signifiez qu’il n’y a a pas de fumée sans feu et qu’un pressentiment, même s’il ne repose sur aucune donnée observable, peut être un révélateur de l’émergence d’une situation critique. Précisez pour celles et ceux qui fonctionnent en « tout ou rien », que le doute méthodique utile oscille entre exagération et négation. La clairvoyance n’est ni la paranoïa ni l’aveuglement. Le principe de précaution, pris « à la lettre » étouffe toute initiative ; l’absence de précaution exacerbe les risques.
Accompagnez cette philosophie avec des actes concrets. Par exemple, lors de chaque réunion et entretien, prévoyez un temps d’expression des pressentiments : « Sur quels points voulez vous m’alerter? » , « quels sont vos doutes quant à ce projet? » , « des clients ou des partenaires vous semblent ils mécontents même s’ils ne le disent pas ouvertement? »… Sortez du dogme : »celui qui vient avec un problème doit aussi apporter la solution! »
Racontez des histoires- vous en trouverez sur internet et dans des articles- où la mise sous le boisseau des pressentiments a débouché sur des catastrophes.
Autant, il est dans votre rôle de construire ce sens de la clairvoyance avec vos équipes, autant vous pouvez vendre votre clairvoyance à votre hiérarchie. Faites de la « réclame » sur un ou deux problèmes que vous avez pu traiter en faisant remonter les pressentiments de vos collaborateurs. Si votre manager partage la même philosophie que vous sur la clairvoyance, votre tâche en est facilitée. En revanche s’il pense que le doute est une forme de faiblesse et de défaitisme, vous devez faire preuve de persuasion. Comment ? Donnez lui des exemples où les doutes furent pertinents. Dites lui : « lorsque j’exprime un pressentiment ou un doute, je vise des progrès pour notre entreprise ». Faites lui des clins d’œil mythiques, par exemple en lui disant, que tout en pressentant un problème, vous ne voulez pas être la Cassandre du service. Jouez avec le paradoxe : « si vous voulez, je peux me taire et obéir aveuglément pour vivre confortablement ».S’il ne veut rien entendre, tracez vos questionnements par mails.
J’espère que cette série de conseils est judicieuse pour vous et je vous invite à partager vos idées sur cette problématiques avec les lecteurs dans la rubrique « commentaires ».

Les sociétés, les entreprises, les familles et les personnes sont confrontées à des catastrophes. Après ces épisodes critiques, certains affirment qu’elles étaient prévisibles. Ces derniers s’étaient exprimés sans être écoutés ni crus. D’autres les pressentaient mais ont préféré se taire. Déjà, avant la guerre de Troie, Cassandre, fille du roi Priam, reçoit d’Apollon le don de prédire l’avenir mais, comme elle se refuse à lui, il décrète que ses prédictions ne seront pas crues, même de sa famille. Par exemple, elle prédit que le cheval utilisé par les Grecs est un subterfuge qui conduira Troie à sa perte. Mais plus Cassandre voit l’avenir avec précision, moins elle est écoutée.
Je suis souvent sollicité, ainsi que des collègues, par des dirigeants d’entreprises qui viennent de vivre une catastrophe écologique, sociale, économique,sanitaire ou technologique. Sauf à quelques rares exceptions, lors des audits, nous découvrons que certains collaborateurs affirment que cela était prévisible. Ces prévisions sont tracées dans des mails et des notes écrites entreposées « au placard ».
Celles et ceux qui avaient exprimé leurs doutes avaient été , au mieux ignorés, au pire traités de défaitistes ou marginalisés par leurs collègues et leurs managers. Celles et ceux qui pressentaient la crise mais s’étaient tus de crainte de casser l’ambiance et la coopération. Ils ne veulent pas passer pour des « oiseaux de malheur ». Ils ont en tête une vieille anecdote historique qui raconte qu’un messager apportant une mauvaise nouvelle à un tyran, celui ci le fit exécuter. Subsiste aussi dans de nombreuses entreprises une culture de type :  » si tu amènes un problème , tu dois apporter la solution. » En conséquences, ceux qui pressentent un problème mais n’ont pas de solutions, s’abstiennent de le divulguer.
Il arrive parfois que l’oracle soit écouté, voire approuvé, mais le management ne souhaite pas mobiliser des moyens financiers et matériels pour un problème qui peut être ne se produira pas. Comment sortir de cette tendance à exceller en mode réactif après les catastrophes au détriment de mesures préventives pro-actives?
Ce sera l’objet de mon prochain billet. Ceci étant dit, je suis preneur de vos idées pour l’agrémenter. Merci par avance.

A la fin de chaque séminaire que j’anime, j’invite les participants à s’engager sur une seule transposition dans leur contexte professionnel. J’insiste pour qu’ils l’appliquent dès la semaine suivante. Certains d’entre eux, tout en affirmant que les contenus sont riches, annoncent qu’ils vont lire les documents pour pouvoir les appliquer. Vaines résolutions…Je sais par expérience que ces bonnes résolutions de fin de stage sont oubliées face à la quotidienneté du terrain lorsqu’elles reposent exclusivement sur la compilation de connaissances. Je connais de nombreux managers qui connaissent avec précision les théories des motivations, les méthodes de conduite de changement, se révélant de piètres stimulateurs et leaders des changements.
Certes, les savoirs intellectuels nourrissent le cerveau des managers, leur offrent des repères théoriques et pratiques utiles pour exercer leur rôles. Mais du savoir au faire, il y a un pas infranchissable pour celles et ceux qui ne les incarnent pas personnellement. Les connaissances se révèlent inopérantes s’ils ne transitent pas par d’autres organes que le cerveau. Quelles sont-ils ?

Mobilisons le cerveau, non seulement dans sa capacité à stocker et analyser des données, mais surtout dans son rôle de stimulation et de coordination des autres organes.
Le nez, les oreilles et les yeux captent les signes extérieurs et contribuent aux talents d’écoute et d’observation des managers. Les micro- comportements des collaborateurs sont autant de signes de leur approbation, opposition ouverte, grief non exprimé. De nombreux risques psychosociaux seraient atténués par une observation attentive des personnes au travail. Leurs feedbacks comportementaux sont de puissants indicateurs pour celles et ceux qui les perçoivent.
La bouche, la gorge et la langue offrent une large palette de sons, de tonalités et d’accentuations pour exprimer des idées, communiquer et influencer.
Le cœur donne accès à ses propres émotions et celles des autres. Il sait que la colère est le signe d’un besoin de changement, la joie du maintien de la situation, la peur de l’existence d’un risque et la tristesse du passage d’une perte au renouveau.
Les tripes assurent l’engagement dans l’action. L’une des fonctions essentielles des managers aujourd’hui consiste à piloter et accompagner les changements et transformations. Grace à leurs tripes, ils incarnent personnellement ces changements, ce qui les rend crédibles auprès de leurs collaborateurs.
Les poumons servent à ralentir sa respiration lors des situations urgentes ou tendues. Une respiration trop rapide instaure une sensation de panique contagieuse. La lenteur assure des gestes précis et la prise de hauteur nécessaire pour trier l’essentiel, les priorités, les vraies et fausses urgences. Avec ses mains, le manager montre de bonnes pratiques et serre celles de ses collaborateurs pour signifier leur existence.
Les pieds et les jambes assurent la stabilité de l’ensemble.

Etre un manager efficient résulte de la mobilisation de tout son corps. et pour cela, il convient de s’entrainer et de se préserver une bonne hygiène de vie.

J’ai vu cette semaine le dernier film de Ridley Scott avec Matt Dillon, « Seul sur Mars », tiré du roman d’Andy Weir. J’ai apprécié ce film, son scénario, ses rebondissements, ses paysages et le jeu des acteurs. Au-delà de ses qualités distrayantes, j’y ai trouvé une série d’enseignements pour manager dans un univers complexe et critique. Je retiens sept focales essentielles.

1- Grande cause
Une grande cause mobilise puissamment les équipes et les individus. Alors que l’atteinte d’objectifs économiques et commerciaux, nécessite des stimulations extrinsèques telles que primes et promotions, la grande cause se suffit en elle-même. Dans le film, il s’agit de récupérer un cosmonaute « oublié » sur Mars et de relever des défis technologiques jamais connus jusqu’ici. La grande cause est une évidence : « On ne peut pas le laisser seul là-bas. » Du coup les équipes chargées de trouver des solutions s’impliquent au-delà des obligations liées au contrat de travail.

2 – Couple compétences individuelles , compétences collectives
Le héros, seul sur Mars, dispose d’un socle étendu de compétences. Manifestement il maitrise l’agronomie, l’électronique, la physique, la chimie et les mathématiques. Mais tout cela n’est rien sans compétences collectives rapidement mobilisées et synchronisées en plusieurs lieux. Le film montre que la vraie coopération est génératrice de nouvelles compétences. De surcroit, des acteurs , ignorés jusqu’à présent – l’agence spatiale chinoise dans le film- sont intégrés dans la mise en oeuvre des solutions.

3- Solutions hors procédures
Autant les codifications et les procédures apportent de la sécurité et de la fiabilité au système autant elles se révèlent lourdes et contre performantes en situation inédite. La résolution des problèmes complexes, de surcroit en situation critique suppose l’improvisation agile. Par exemple, dans le film, l’équipe de secours transgresse un tabou en faisant exploser une bombe à l’intérieur d’un vaisseau spatial pour le ralentir.

4 – L’écoute des jeunes décalés venus d’un autre monde
Un jeune homme, à la mentalité et au look complètement décalés par rapport à la majorité exprime une idée apparemment farfelue quant à la trajectoire optimale du vaisseau de secours. Au lieu de rejeter cette idée, les décideurs, malgré leur stupeur, la testent et la retiennent. Combien d’entreprises aujourd’hui s’enlisent dans la conformité ?

5 – Des décisions qui engagent tout le monde
Le grand patron de la NASA prend la responsabilité finale des décisions prises, néanmoins, il écoute les avis, si décalés soient-ils. Il demande à chacun d’exprimer son point de vue « à fond » et encourage les débats contradictoires. De même, la commandante du vaisseau de secours, habilitée à prendre les décisions, s’assure du consensus de ses équipiers : « si l’une ou l’un d’entre vous, refuse cette mission, nous la refuseront tous. »

6- On ne peut pas travailler dans le secret
Octave Gélinier, de son vivant président du groupe Cegos nous avait affirmé, il y a déjà vingt an,s que nous ne pouvions plus manager dans le secret. Même en imposant un embargo sur les informations sensibles, celles-ci sont diffusées par plusieurs canaux. Ce phénomène est illustré dans le film par les fuites dans le médias et les précautions de langage adoptée par ceux qui y sont confrontés. L’on voit aussi une scène où la direction décide de dire la vérité aux compagnons du héros : « il est toujours vivant sur Mars.»

7- Compliance et résilience
Dernière focale et non la moindre est la capacité des protagonistes à rebondir, apprendre des échecs, improviser pour s’adapter aux nouvelles données, changer immédiatement de voie si celle choisie se révèle stérile. Au risque d’apparaitre suranné , j’ai envie de relever une sentence entendue dans mon enfance : « tant qu’il y a de la vie, il y a de l’espoir »

Ce film m’a rappelé que déjà , dès 1975 , je me servais du « cas Nasa » que j’employais pour sensibiliser les managers à la redoutable efficacité de la coopération dans les situations complexes.

Vous fûtes probablement  promu manager grâce à vos expertises techniques et vos connaissances culturelles et scolaires. Peut être aussi car vous êtes enthousiaste, loyal et entreprenant. Néanmoins, rien ne vous préparait au management hormis d’éventuels séminaires de prise de fonction et des lectures. Mais ce qui vous a permis de réussir jusqu’à cette prise de fonction n’est pas ce qui va vous faire réussir dans son accomplissement. L’expérience de l’encadrement commence au moment où l’emploi du temps est consacré à des activités distinctes de celles de vos équipiers. Autrement dit, votre nouvelle compétence ne se mesure pas à la qualité de vos contributions individuelles. Votre réussite future se construit sur des critères différents de ceux qui motivèrent votre promotion.
Votre raison d’être essentielle aujourd’hui est de faire obtenir par vos équipiers, seuls et en groupe,des résultats techniques, qualitatifs, commerciaux et économiques. Votre but ultime devrait donc être de rendre vos collaborateurs plus experts que vous.
Il serait tentant de rester ce bon expert, exécutant à la perfection la totalité des tâches techniques.Vous penseriez ainsi offrir de la sécurité aux membres de votre équipe. Votre pouvoir dépendrait alors de votre savoir. Mais le contexte, les technologies et les méthodes évoluant très rapidement, cette expertise se révèlerait à terme obsolète. Pire, vous feriez stagner le niveau de compétence ou d’incompétence de vos collaborateurs.
Manager, c’est, le plus rarement possible, «faire». Parfois, vous êtes conduits à « mettre la main à la pâte » en particulier dans les situations d’urgences ou tendues.
C‘est «faire faire» : orienter,déléguer, coacher, former, informer. C’est «défaire» : remettre en cause, changer les routines et les habitudes. C’est aussi «ne pas faire» et décider: choisir entre plusieurs options, refuser, maintenir l’équilibre présent, réfléchir.
Les anciens, pétris par le bons sens, affirmaient: « il faut leur apprendre à pêcher au lieu de leur donner du poisson », les managers coaches savent que pour vraiment aider leurs équipiers, il ne faut pas faire, soi même, plus de 49% de la réalisation d’une activité ou d’un challenge.

Dans les romans et films d’espionnage de nombreux héros, de San Antonio à James Bond mènent des « missions impossibles ». ils sont reçus dans un bureau secret, hors de tout témoin. Leur chef de service, voire un ministre leur donnent un ordre hors du commun, non prévu dans les règles officielles et non éthique. Par exemple : «neutralisez cet opposant», «détruisez cette installation», «outrepassez clandestinement la frontière avec un pays ami»…
Le donneur d’ordre ajoute: «cette mission est vitale, mais sachez que vous ne serez pas couvert par nos services. Nous démentirons vous l’avoir confiée. Cet entretien n’a pas eu lieu.»

Vous pouvez être confronté à ce genre de situation dans votre entreprise ou organisation publique. Votre manager, voire un dirigeant vous assigne un objectif officieux, à fort enjeu sachant que personne ne saura si vous avez réussi et que vous ne serez pas couvert en cas d’échec.
Par exemple :
– «Débrouillez vous pour que les contrôles qualité du produit soient excellents quitte à masquer provisoirement les dysfonctions constatées ces derniers temps.»
– «Je ne veux plus que Sylvain travaille sur ce projet. Tu as carte blanche pour l’exclure, mais attention, pas de vagues !»
– «Nous souhaitons que vous organisiez une série de réunions pour faire émerger les réactions du personnel sur le changement à venir. Faites en sorte que les résultats de ces concertations nous soient favorables.»

Si ces demandes heurtent votre sens moral,faites jouer la clause de conscience. Si vous souhaitez néanmoins rester manager, promettez que vous garderez le silence. Vous pouvez aussi adopter une posture de lanceur d’alerte, sachant que vous serez probablement «grillé» dans votre entreprise.
Ceci étant dit, ces «missions impossibles» sont le signe que vous êtes considéré comme un manager sachant se mouvoir dans des situations complexes. En les acceptant, vous vous exposez à être un fusible en cas de mise en lumière ou d’échec. Cela vous confère un statut de manager à haut potentiel après deux ou trois réussites. Montrez à votre prescripteur que vous n’êtes pas dupe en lui disant carrément :«Si j’ai bien compris vous voulez me faire jouer un rôle de fusible. » Diagnostiquez alors s’il est opportun de demander à l’avance quelques garanties en cas d’échec de la mission : prime de départ, licenciement transactionnel, démission rémunérée, mise à la retraite d’office,etc.

Alors, cela vous tente t-il ?

Commençons par une expérience de visualisation. Faites là si possible à plusieurs pour que vous puissiez faire des statistiques.
1-Voyez un arbre debout.
2-Voyez un arbre couché.
3-Voyez un arbre qui tombe.
4-Voyez maintenant un arbre qui ne tombe pas.

Question : quelle est l’image que vous avez eu plus de mal à visualiser ?…………………………..

J’ai répété avec 100 groupes de 10 personnes cette expérience et il appert que la grande majorité répond 4
Explication. Les récentes recherches sur le fonctionnement du cerveau et les apports des neurosciences s’accordent sur le fait que la négation est une construction intellectuelle secondaire. En d’autres termes, le cerveau sait ce « qui est », mais pas ce « qui n’est pas »
Par exemple si vous pensez : « je ne veux plus me mettre en colère » le cerveau enregistre colère. Idem si vous pensez : « je ne veux pas revivre de problème », il enregistre problème. C’est pourquoi il vaut mieux penser : je veux rester calme ou je veux trouver une solution. D’une manière plus globale il est préférable de penser en termes de « aller vers » plutôt qu’en « éviter de.»
Certains de vos interlocuteurs jouent avec ce phénomène pour vous influencer en posant des questions interronégatives : « ne pensez vos pas ? » ou « ne penses-tu pas ?». Ils expriment de fait, en la masquent, leur opinion pour vous piéger. Ils posent une question alors qu’ils assènent une opinion ou une demande cachée. L’usage des questions interronégatives permet d’influencer les réponses en vous faisant croire que votre réponse est bien la votre.
Quelquefois, la pratique des questions interronégatives traduit la propre hésitation ou la timidité de celui qui les pose.

Voici cinq exemples de ce stratagème assortis entre parenthèse des messages cachés et d’une parade.

«Ne pensez-vous pas, mon cher ami, que vous devriez sursoir à plus tard cette décision ? » (Vous devez retarder cette décision). Parade : «Manifestement, vous préférez que je retarde cette décision. »
– «N’estimes tu pas que tu viens de dire une bêtise ? » (Tu viens de dire une bêtise) . Parade : « Quelle bêtise ai-je dit à tes yeux? »
– « Ne voudrais-tu pas m’aider immédiatement ? » (Aides moi tout de suite). Parade : «Dis moi carrément que tu à besoin d’aide.»
– « Cela ne te plairais pas que l’on annule la réunion de ce soir ?» ( Annulons la réunion). Parade: «Si j’ai bien compris, tu veux que j’annule la réunion de ce soir.»
«Vous ne m’en voudrez pas si je tais mon opinion, n’est-ce pas ?» ( Je ne veux pas dévoiler mon opinion). Parade : «Je ne vous le dirais pas.»

Au delà de ces exemples, si vous êtes confrontés à des interlocuteurs s’adonnant aux questions interronégatives, vous disposez de trois principales stratégies d’évitement
– Poser une question : « et vous, quelle est votre opinion ? »
– Dire : « j’ai l’impression que vous pensez ceci »
– Transformer la question interronégative en question directe : en fin de compte, ta question est « veux-tu.. ? » 

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A propos de l’auteur


Jean-Louis Muller

Expert auprès de Cegos, leader européen du conseil et de la formation au management , Jean-Louis Muller intervient sur les offres internationales « Leadership » , « Change » et « Time » ainsi que du développement de la multimodalité. Il accompagne des équipes dirigeantes lors des transformations de leurs entreprises ou de leurs organisations publiques. Il contribue à la diffusion des démarches sytémiques auprès des managers et chefs de projets.

En parallèle, il est chargé de cours à l’université Paris 9 Dauphine où il conçoit et anime deux modules du Master Management Global.

Auteur de nombreux ouvrages, il dirige également depuis sa création en 1998, la collection « guides pratiques Cegos » chez ESF éditeur.

Il a coordonné le « guide du management et du leadership » paru récemment chez RETZ.

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